在我刚当上团队小领导那会儿，上头有一个老领导，是个日本人。晋升不久他就离任了。在送别会上，老领导端着酒杯跟我说，“刘君，你的问题是你太聪明了，脑袋太好用，别人跟不上啊！”说完，我们两个都笑了，喝干了酒杯里的酒。那个时候，我并没有完全理解他那句话背后的深刻含义，甚至还以为他在变着法子夸我。
随后的日子里，因为刚得到晋升，每一天工作，我都很努力。我接受过各种培训，加上爱学习，爱思考，很上进，人缘也不错，在很多业务上我都能干的很出色。
对于团队中的一些具体课题，我经常会深入思考，偶尔灵光一现，我还帮部下想一些工作方法。“张三，你这个做法不太好。我有一个好办法，你怎么不这么这么做呢？”
对于团队的一些整体业务，我喜欢动员大家开展各种活动，“兄弟们，接下来我们要开展xxx活动！”，类似这种短期性的活动动员并不少见。
对于个别人，我会针对性的安排他们对自己的业务薄弱环节实施改善，“李四，最近你把这个做了！两周后报告”，像这样的突然的工作安排也很常见。
因为刚刚晋升，团队初建，大家上下一心，合作顺利，团队的业绩蒸蒸日上。
但是不久，团队却开始出现各种问题。 继续阅读管理者的团队意识
KPI 是衡量我们业务状况的指标，在我们的工作中，它无处不在。
通过数据来评价工作，已是管理的一个常识。在面对五花八门的 KPI 时，我们必须要思考这么一个问题，什么样的 KPI 才能称之为一个好的 KPI。
1、业务指导性
设置 KPI 是为了评价业务的开展状况，进而发现业务中的问题点和薄弱点，并加以改进。这是一个 KPI 存在的根本使命。可以说，不具有业务指导性的 KPI，应毫无犹豫的抛弃。什么叫业务指导性呢？一个 KPI 应该是某项业务的结果，这项业务又应是某个组织架构的职能。换句话说，只有当 KPI、业务实践以及组织架构三者形成有机关联时，这个 KPI 才具备业务指导性，才能称之为一个有意义的 KPI。
在实践当中，不少组织喜欢大而全的 KPI，用一个 KPI 反映众多业务的结果，关联众多组织架构，这样的 KPI 看似颇具全局性，实际上，因为并不具有很好的业务指导性，所以算不上一个好的 KPI。
2、清晰、易懂
一个好的 KPI 应该定义清晰、简单易懂，从而使得全员对其理解一致。如果一个 KPI 定义复杂模糊，导致大家对其有不同的解读，那就自然的失去了业务指导性，在一些场合中，甚至会对业务开展起到负作用。
3、客观性
KPI 应是一个客观、基于事实的指标。主观评价的 KPI，收集、处理困难，且往往容易失实。
要说天底下有什么事情说起来最简单，做起来最难，诚实肯定算得上一件。
做一个诚实的人不容易，要打造一个诚实的团队，更是困难。
团队中某件事做失败了，某个人犯了错误，绝大部分情况下，人的第一选择是隐瞒真相，逃避责任。这一点不难理解，趋利避害永远是人性的基本组成部分。
对于一个组织来说，隐瞒问题，模糊真相，扰乱纠正措施，是我们显然想要极力避免的现象。但是，如何打造一个能与趋利避害的人性抗衡的诚实团队呢？有这么几点，我们必须思考。
第一、诚实应是核心价值
团队行动时，始终都会思考这么一个问题，什么是第一位的？如果说安全是第一位的，团队就会把安全凌驾于诚实之上。这个道理简单、深刻且回味无穷。
1、未必正确的常识
生活的常识告诉我们，做任何事情都应该讲究一个优先度，毛主席教导我们要抓“主要矛盾”，这个常识将这样一个想法深深扎根于我们心中，那就是：总是要做眼下最为迫切和紧要的事情。
2、反常识的一些行为例子
然而我们也会看到一些人的做法并不总是符合这一常识：
3、小结
上面的例子总结一下都可以描述为这样一种变革模式：
在最有回旋余地的时候，采取行动
丰田生产方式（TPS）入门
1、丰田的基本思考方法
2、丰田生产的理想状态
3、发现问题的方法——消除系统冗余
尽管我们在管理实践中，总是强调要更好、更强，但是有一个问题，我们常常忽略，或者至少可以说，没有引起足够的重视，那就是：做的太好是一种浪费。
所谓做的太好，常常体现在这么几个方面：
1、个别下属组织，表现特别出色，长期处于业绩优秀状态，似乎无懈可击，毫无缺点
2、在个别业务方面，失去了进一步挑战和改善的动力，认为只要维持就好
3、个别组织的业务重心开始偏移，出现与原本设定不符的情况
这些现象都将我们引向一个我们可能会认为毫无问题，但其实潜伏危机的一个事实：
他们做的太好了。
个别部门或者说个别业务做的太好，往往是来自于这么几个原因：
经济学原理给组织变革的启示
经济学里有凯恩斯和哈耶克两个派别。凯恩斯派主张，在经济陷入困难时期，政府可以通过从外部注入需求，达到刺激经济复苏的目的。以哈耶克为代表的自由主义经济学则坚持认为，应付萧条的最佳方法是强化自身，保障产权，市场终将会在自己的某一个时刻起死回生。
两种学说在经济学上的争论，我们暂且放在一边。作为一个管理者，我们可以看到，凯恩斯与哈耶克的这两种做法，正是我们在进行组织变革时的两种典型做法。
管理者在引领组织变革时，不外乎自上而下、自下而上两种思路。前者是一种外部导入的设计，后者则是一种内部自发的蜕变。
由管理者亲自设计的模式通常见效快，这种外部导入的对策，往往就像一支抗生素，迅速解决问题，纠正方向，实现一蹴而就的变革。
由内部自发形成的蜕变，则通常诞生于痛苦的低迷时期之后，然而蜕变一旦发生，将是组织焕然一新，再也不会回头的永久性体质改善。
两种模式哪种好？当然各自有其优缺点。
结果与过程
要结果还是要过程，这是管理上的一个常见话题。
偶尔在耳边我们会听到类似这样的一句话：老板要的是结果，他不在乎过程。
我们可以看个实例。
现在有一家路边早餐店的老板，姓刘，请了个老张来打理。刘老板年初对张经理说：
“老张，去年我们店搞了十五万，今年你给我赚到二十万，就算完成任务！”
这个刘老板，你们觉得怎么样？是不是要给他鼓掌？说他懂得抓大，懂得放权？
时间过得很快，张经理经过一年的努力，年终时达成了目标，二十万利润交到了刘老板手中。此时的刘老板应不应该满意？
交给人还是交给机器
在我们的生产过程中，有很多零件需要组装。组装时就会出错，是人就会犯错误。例如一个岗位有两个相差2毫米的螺栓要安装，装的时候就有可能会拿错。2毫米的差异，对于人来说，很容易搞混，但对于机器来说，要分辨则轻而易举，并且错误率几乎可以忽略不计。
那么在这个岗位上，确保正确的螺栓选择这件事，是交给人还是交给机器？
同样的事情也发生在足球场上。足球有没有进球，有没有出界，要看球有没有过线。这个有没有过线的判断有些时候可以说是决定一场足球结果的生死判决。这个判决一直以来是裁判（也就是人）在做。不误判是判断一名裁判是否称职的重要因素。足球运动节奏的不断加快，导致对裁判的要求也越来越高。两名边裁疲于奔命，误判仍然屡见不鲜。同时随着技术的进步，这种过线的判决已经完全可以通过机器来实现。问题同样来了：
对于足球是否过线的判决，是交给人还是交给机器？
选择交给机器，是很多人的快速回答。在生产现场上，类似的改善每天都在进行，偶尔会听到有人提出不同的意见，但也很快被“美好的结果”所掩盖。选择交给机器的理由很充分：
对于生产来说，品质至关重要。机器能够解决品质问题，所以我们选择机器。
对于足球来说，正确判决至关重要，机器能够解决误判问题，所以我们选择机器。
然而，与此相反的观点同样值得我们思考。
里皮在他的新书《里皮自述》中说：错误是一种改善自我的尝试，它的优势在于可以构建自由的空间，使人类意识到自己的弱点并互相帮助，就像在一支优秀队伍里发生的一样。
这几乎和丰田的“人性尊重”的理念如出一辙。丰田人性尊重的全部内涵就是“尊重人之所以为人的特性”。而这个特性的基本，也就是人与机器的基本区别在于，人可以思考。
用人的“精气神”学问
传习录中，王阳明回答学生何谓仙家元气、元神、元精时，说道：“流行為氣,凝聚為精,妙用為神”。
先生之言，微言大义。这三点深深切合了我最近在思考的用人的三个基本原则。
先生说：“流行为气”。这是用人的第一原则，人才应该顺畅流动。
人才不仅应该能顺畅流动，而且必须要顺畅流动。从一个小的团队，到一个企业，再到整个社会，人才都应该处于一个通畅的上升通道当中。上升通道一关闭，整个组织就会成为一滩死水。组织需要持续性发展，就必须要将组织的持续性发展和人自身的持续发展结合起来。
企业用人时的优胜劣汰是一个方面，更重要的是，人应该能够不断地通过自身的发展找到适合自身的位置。社会、企业、团队也应该为人的发展去设计这样的位置。即便是终身雇佣制的企业，人才依然可以也应该在部门间流动。部门间不能流动的也应该岗位之间的流动。岗位也不能流动的，至少应该在业务课题上有持续的发展。
这种流动就是组织中的气，气不通则百病生。
第二句“凝聚为精”则道出了用人的第二要务 —— 需要有一个统一的思想。国家需要统一的价值观和政治哲学，企业需要统一的使命、战略与理念，团队需要有一个明确统一的目标与行动方式。只有通过统一思想凝聚了的人才队伍，才能形成强大的战斗力。在实践中，我们对关键人才采取的办法是寻找契合统一思想的人才，而不是去培养（改变）人的理念。对于一般人才则是改变人的思想使之与组织统一。改造人的思想是最难的，但是成效也是最大的。
心的凝聚就是用人的精髓所在，人心散了，队伍就不好带。
“妙用为神”则是讲出了用人神乎其神的境界在于一个“妙”字，也就是人尽其才的意思。只要是人，则有其价值，妙处在于如何使用。人乃自然界最神奇的存在，每个人都有其不同之处。人的潜能亦无限存在。这些都决定了团队的领导者必然是一位人性大师。识得人，才能谈得上用得人。一个人在此处为人不齿碌碌无为，可能在彼处则是百里出一得心应手。
人之神，神在得以妙用。要是姜子牙钓鱼到老，恐怕也只是个孤舟蓑笠翁而已。
以上就是用人的“精气神”的学问，阳明先生解释“精气神”时本意恐非用人之说。但思之愈深，于理愈契。正所谓“道心惟微”“惟精惟一”而已。
