“领导力”是目前在管理界的一个热门词。它的概念其实不难理解，所谓领导力指的是一个团队的管理者自身特有的使整个团队成员朝团队目标前进的驱动力。领导力是一名管理者的核心特质，它的高低直接决定了一名管理者的业务水平。但是值得注意的是，成功领导者的领导力所表现出来的特征却不总是一致。古有刘备式的仁厚，曹操式的深谋，今亦有乔布斯式的强调自我。仔细观察和总结他们的性格特征，我们会发现他们在管理行为上都有着其鲜明的个性。这一个性是由他们的个人人生理念和价值观所决定的。由于长期稳固的人生理念，这些管理者通过种种方式使得他们的形象深入人心，并对其部下甚至竞争对手产生深刻的影响。人以群分，当管理者自身鲜明的个性形象展示在部下面前时，认可这种理念与价值观的团队成员会立即变现出惊人的凝聚力与行动力。
我们说，这就是管理者自身的“领导力品牌”的力量。 继续阅读打造自己的领导力品牌 —— 写给刚晋升的管理者
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基层管理中两大问题特别突出。第一是管人，第二是理事。“理事”这块在基层中通常是指实际问题的解决。而人员管理涵盖的范围则很广，且难度并不因是基层就有所降低。在基层人员管理的过程中，除了以前介绍过的“四个原则”以外，还有一个模型对管理人员思考自身的日常行动有一定帮助，现在提出来供大家讨论一下。
一个人可以看成由三大部分组成，它们是“心”“头”“体”。这三部分通俗的讲分别对应我们常说的“意识”“技能”和“行动”。也就是说，人员管理中，我们总是从这三个方面入手，即“强化意识”“培训技能”“激励行动”。
首先是强化意识。这里的意识具体来讲指的是“岗位意识”。换句话说，强化意识就是要让部门内所有成员都明白管理者对他的要求，即让所有人都明白“怎样的一名员工才能称作是合格的、优秀的员工”。这点看上去并不难理解，但恰恰是基层管理者们经常忽略的一个工作内容。而要做到这点也并非想象中的那么容易。“岗位意识”的强化来自于部门成员自身对本岗位的工作意义及工作内容的全面把握。这是与其管理者日常的培训和教导分不开的。基层管理者工作中的重要一条就是将“上级方针”细化为部门内的工作内容并分配到具体的个人身上。工作分配后即会产生一系列的评价指标，这些指标从哪里来，这些指标分别是什么意思，这些问题必须要让基层的人员明白。只有基层人员明白了自己到底需要做什么以及要做到什么样的程度后，基层工作的开展才能起步。 继续阅读基层人员管理的“心头体”模型
生产线基层管理业务当中，最为核心的业务是人员管理。生产现场事务纷杂，管理点非常多，但是作为管理者，首先要清醒认识到的是，“事在人为”，理事之首要在于管人。
现场人员管理有四个基本要点，分别是：
一、沟通是首位
对于很多刚开始担任管理者的人来说，沟通并不是一件容易的事。但是，沟通却偏偏对于管理来说非常重要。现场工作的本质是解决问题，而沟通的目的正是为了提前发现问题和解决现有的问题。从情感层面上讲，人总有那么一些自己不愿意与之“打交道”的那种人。但是作为管理者，首先你需要克服这一关。能与所有人进行有效的沟通是干好管理工作的一个基本前提。
对于管理者，绝大多数情况下，沟通应该是其本身的一项工作，而不是“施舍”给其部下，或者用于“拯救”其部下的一种行为。因为你的部下的成败很大程度上的取决于你的努力。
二、成长是关键 继续阅读现场人员管理的四个要点
自从买了诺基亚的 N81 后，拿着手机读书渐渐变的不那么痛苦了，这等人坐车睡觉前都可以拿出来读读，这样一来一本曾国藩大传读了差不多一大半，想这个蛇皮老儿戎马生涯了大半辈子，也没混出个什么战绩，几度还差点丢了卿卿性命。但是，这曾国藩圣贤书没有白读，自个修身养性功夫又做的很足，外加还自学了一门相面的奇术，深得识人之要领——最关键的是，时势造英雄，曾国藩及其他的湘军一不小心就站在了 19 世纪中叶中国时代浪潮的最前沿，所以，曾国藩一生的失败虽多，有许多可以说是接近于致命的决策，但是最后他还是挺过来了——不但没有被打回他的老家荷叶塘，最后朝廷一纸诏书，中国最富饶的东南半壁江山都归了他节制。
老师做了老总，最得意的门生李鸿章也跟着沾光，他也在老师的“举荐”下做了江苏巡抚，上任之前，曾国藩对他的这个爱徒做了一个极为精彩的“岗前教育”。这段教育文字不长，但句句听来都有种似曾相识的亲切感，甚至有时候让人觉得，现在的管理教材是不是从古人那里抄来的，不信我们先看原文：
曾国藩对李鸿章说：
“督抚之职，一在求人，一在治事。求人有四类，求之之道有三端。治事也有四类，治之之道也有三端。求人之四类，曰官，曰绅，曰绿营之兵，曰招募之勇。其求之之道三端，曰访查，曰教化，曰督责。采访如鸷鸟猛禽之求食，如商贾之求财；访之既得，又辨其贤否，察其真伪。教者，诲人以善而导之；化者，率之以亲身。督责，如商鞅立木之法，孙子斩美人之意，所谓千金在前，猛虎在后。治事之四类，曰兵事，曰饷事，曰吏事，曰交际之事。其治之之道三端，曰剖析，曰简要，曰综核。剖析者，如治骨角者之切，如治玉石者之琢。每一事来，先须剖成两片，由两片而剖成四片，四片而剖成八片，愈剖愈悬绝，愈剖愈细密，如纪昌之视虱如轮，如庖丁之批隙导窾，总不使有一处之颟顸，一丝之含混。简要者，事虽千端万绪，而其要处不过一二语可了。如人身虽大，而脉络针穴不过数处；万卷虽多，而提要钩玄不过数句。凡御众之道，教下之法，要则易知，简则易从，稍繁难则不信不从。综核者，如为学之道，既日知所忘，又须月无忘其所能。每日所治之事，至一月两月又综核一次。军事、吏事，则月有课，岁有考；饷事则平日有流水之数，数月有总汇之帐。总之，以后胜前者为进境。” 继续阅读“四类三端”—— 曾国藩的管理之道
黎叔的一句喊得很响的话——“二十一世纪什么最宝贵——人才”——说到了很多人的心坎里。尤其是企业的老总，以及为企业老总们卖命的HR们，这句话简直就像是揪着他们的心窝在表态，可想而知为什么那么多人为这句话而抓狂。自古以来，管理者都是求贤若渴。只是今天管理者们的“人才”观有了一些微妙的变化。这是一种因心理诉求长期不被满足而被扭曲以致变态的变化。在当今这个社会里，人对物欲追求的极大化直接促进了生产的高度规模化。简单的说，什么东西都有种往“量产”方向发展的趋势——在这个量产化的世界里，“人才”也在悄悄的被量产。
五花八门的“综合培训班”“拓展基地”“团队训练营”开始红火了，“人生指南”“xx条规则”“xx你需要知道的道理”等书开始脱销了。人们在一种几乎狂热的状态中相信，这些就是量产“人才”的神秘机器，把一个个庸人们这头一塞，那头就开始出“人才”。现在做HR的，其实说白了，就是一个专门研究怎么把人的能力发挥至极限的这么个职业。照理来说，他们应该很懂得人到底在什么环境下能有什么样的程度。但说来奇怪，也偏偏就是他们，还真相信，培训人这个活就像蒸馒头，事前给他一捏，然后往培训机构一蒸，然后要什么样就出什么样了。
用句时髦的话说，这种想法未免很傻很天真。 继续阅读量产型“人才”
（原作：James Womack 美国精实企业研究所(Lean Enterprise Institute)主席兼 CEO）
（翻译：刘南飞 题目为译者所加，稍有改动）
二十年前的这个月份里，我的长女出生了。那时正在接受我指导的麻省理工国际汽车小组的小伙子们得知这个消息后立刻跑到外面给我的女儿去买礼物。回来的时候，他们拿着一件可爱的粉红色的婴儿T恤衫，上面还用钢印印着“Muda，Mura，Muri”。
盯着这件礼物看了半天，我的妻子还是有点摸不着头脑——“这就是他们欢迎一个Baby诞生的方式？”。但是我可以理解他们的心情。那年整个夏天，由于丰田和通用在加州的合资公司 NUMMI 的约翰·克拉夫西克的加入，我们花了很大的精力来理解这些突然出现的新日语单词—— Muda (浪费)，Mura(不均衡)以及 Muri（超出人或者设备的能力）。这些小伙子也终于找到了一个机会来与人分享这份激情。
我们最初的理解就是“muda, mura, muri”。这对于一个精益生产的研究者来说也是一个合乎逻辑的改善顺序。
我们当时认为从解决浪费（Muda）开始的话是理所当然的一件事，因为很明显所有浪费行为不为我们产生价值但是却消耗了我们的资源。更为便利的是，大野耐一先生也在很久以前就为我们列出了浪费的7个种类。这为我们的行动提供了很好的参考。所以我们总是劝导那些管理者们立刻采取措施来消除生产过剩（超出客户需求的生产行为）、不必要的等待、搬运、加工中的浪费、库存、多余的动作以及对不良品的返修。
另外一个从解决浪费入手的优点是，这些工作大部分是可以在很小的一个范围内就可以开展而不需要大范围的甚至跨企业的协调。举例来说，设备可以简单的移近来形成有组织的单元——这样就可以消除等待、搬运、库存以及动作所带来的各种浪费。并且，这些可以在不影响更大范围的生产方式的前提下进行（自然也就可能不需要屈服于更大范围的压力）。我们同时也相信对消除浪费所进行的改善活动势必也能为消除 Mura 和 Muri 铺路搭桥。
但这些只是理论。现实是，20年后的今天，我所痛感的是，我们往往花费极大的精力来消除浪费，却很少把注意力放在 Mura 和 Muri上。这里正好有一个极佳的例子，美国的汽车公司最近又发布了新的促销计划来在短期内卖掉一大批汽车以便降低它们的积压的库存量。但这又将导致额外的生产过剩，随后又导致更多的库存，更多的促销，更多的…… 继续阅读对 Mura，Muri，Muda 的一点思考（译文）
(ToyotaWay Foundation Course的后续思考)
挑战与改善是丰田思想的一个基石。为什么能总是保持着挑战的激情？原因很简单，因为丰田比别人看得更远，比别人看的更宽。当其他人还在为自己的成绩洋洋得意，或者为现实的成见而踯躅不前时，丰田已经设定了新的目标并在进行新的思考。“阅读这个时代”是其思考的出发点，“超越这个时代”则是其行动的指向标。立志于引领时代的结果就是挑战的目标只能是自己。提出“打倒丰田”的不是丰田的竞争对手，而正是丰田自身。这正印证了一句话——“你不需要嫉妒别人，但你不能忘记要超越此时的自己”。
很多人都明白要不断进行挑战的道理，但是不是所有人都能随时保证拥有挑战的激情。浇灭其心中热火的其实就是对挑战的思考自身。挑战是困难的近义词。但是困难这种东西，当你放眼望去是困难时，困难就真的会纷拥而至，而你清醒的去认识问题时，机会就会接踵而来。困难与问题绝不是一回事，一个是你的心态，一个是你的方法。困难永远是困难，而问题则意味着挑战的正途。所以，确定挑战目标后的第一步不是对困难的感叹，而是对眼前一个一个问题的认识。当然，说总是最容易的，而事实是，要摆出当前挑战中所要面对的各种具体问题是挑战自身的最大挑战。
全世界的人似乎都有一种陋习，那就是“对问题的回避”。在中国，几乎所有人都认为，“多一事不如少一事”。尤其是当事情就出在自己的岗位上。美国人也说“人们都习惯于因指出问题而遭批评（People are used to being criticized for pointing out problems—— Alex Warren,Former SVP,TMMK）”。但是我们必须面对的是，如果不发现问题，我们的问题解决又何从谈起；如果不发现问题，我们的挑战就只能永远是个困难的梦想。 继续阅读挑战与改善
大家好，我是 Crix。希望能在这里和大家一起探讨管理。