对 Mura，Muri，Muda 的一点思考（译文）
（原作：James Womack 美国精实企业研究所(Lean Enterprise Institute)主席兼 CEO）
（翻译：刘南飞 题目为译者所加，稍有改动）
二十年前的这个月份里，我的长女出生了。那时正在接受我指导的麻省理工国际汽车小组的小伙子们得知这个消息后立刻跑到外面给我的女儿去买礼物。回来的时候，他们拿着一件可爱的粉红色的婴儿T恤衫，上面还用钢印印着“Muda，Mura，Muri”。
盯着这件礼物看了半天，我的妻子还是有点摸不着头脑——“这就是他们欢迎一个Baby诞生的方式？”。但是我可以理解他们的心情。那年整个夏天，由于丰田和通用在加州的合资公司 NUMMI 的约翰·克拉夫西克的加入，我们花了很大的精力来理解这些突然出现的新日语单词—— Muda (浪费)，Mura(不均衡)以及 Muri（超出人或者设备的能力）。这些小伙子也终于找到了一个机会来与人分享这份激情。
我们最初的理解就是“muda, mura, muri”。这对于一个精益生产的研究者来说也是一个合乎逻辑的改善顺序。
我们当时认为从解决浪费（Muda）开始的话是理所当然的一件事，因为很明显所有浪费行为不为我们产生价值但是却消耗了我们的资源。更为便利的是，大野耐一先生也在很久以前就为我们列出了浪费的7个种类。这为我们的行动提供了很好的参考。所以我们总是劝导那些管理者们立刻采取措施来消除生产过剩（超出客户需求的生产行为）、不必要的等待、搬运、加工中的浪费、库存、多余的动作以及对不良品的返修。
另外一个从解决浪费入手的优点是，这些工作大部分是可以在很小的一个范围内就可以开展而不需要大范围的甚至跨企业的协调。举例来说，设备可以简单的移近来形成有组织的单元——这样就可以消除等待、搬运、库存以及动作所带来的各种浪费。并且，这些可以在不影响更大范围的生产方式的前提下进行（自然也就可能不需要屈服于更大范围的压力）。我们同时也相信对消除浪费所进行的改善活动势必也能为消除 Mura 和 Muri 铺路搭桥。
但这些只是理论。现实是，20年后的今天，我所痛感的是，我们往往花费极大的精力来消除浪费，却很少把注意力放在 Mura 和 Muri上。这里正好有一个极佳的例子，美国的汽车公司最近又发布了新的促销计划来在短期内卖掉一大批汽车以便降低它们的积压的库存量。但这又将导致额外的生产过剩，随后又导致更多的库存，更多的促销，更多的……
与此同时，这种与消费者购买欲望无关的销售和生产上的不均衡（这就是一种常见的 Mura），削弱了整个公司（从销售、采购到生产）对消除浪费所作的努力。
在当今的很多企业里我们都可以看到一种 Mura，那就是在接近计划周期的结束期时来“赶工”（当然计划的时间设定本身可能就非常武断）。这种赶工往往造成销售们得拼命的签出订单而生产部门就的相应的为此“买单”而拼命生产。在这种情况下，那些我们为了长期目标而制定的一些必要的日常工作很可能就被放在一旁。汹涌而来的订单必将造成设备和工人的超负荷工作，这就是我们所说的“Muri”。而随后，因检修、备品所带来的停工，作业失误、工件返工就会接踵而来——这些就是我们前面提到的几种浪费“不必要的等待、搬运、对不良品的修正”。这种不可避免的结果来源于“Mura”，体现为“Muri”，苦果就是造成更多的“Muda”和削弱我们对消除“Muda”所作的努力。
简单地说，Mura（不均衡） 和 Muri（超负荷） 现在在很多企业中正是造成浪费（Muda）的元凶。更糟糕的时候，它们甚至还会使我们原本通过辛苦努力已经消除的浪费又死灰复燃。
所以我想在这里对麻省理工的那些小伙子们提点不同的建议，如果他们今天还要准备一件T恤的话。我要告诉他们，前面那三个词应该念作“Mura, muri, muda”。（尽管这样我妻子可能还是依然迷惑不解。）同时，我还想对那些管理者们提一些建议——特别是那些正在考虑实行精益生产的高级管理者们：
当你考虑消除浪费（Muda）的时候仔细考虑一下企业内部的 Mura 和 Muri。首先问一下，在企业的运营行为中为什么会有与客户需求不一致的“变数”存在。然后再考虑，剩下的，在客户需求中就确实存在的变数能否通过内部的均衡来稳定自己的生产。最后，还要仔细考虑下自己的设备和员工是否在超负荷的工作——无论是什么原因造成的——都应该得到确实解决。
这些做来并不容易，同时需要很大的决心和勇气，因为这往往需要你重新思考长远的销售计划、管理模式以及财务方案——这些都可能造成 Mura 和 Muri。然而，如果你一开始就成功消除了 Mura 和 Muri，你就能够为你的销售部门、生产部门以及采购部门提供一个稳定的环境。你会发现浪费问题（Muda）能够得到更快的解决。并且，一旦解决就是一劳永逸。<END>
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