第一章
丰田的领导者们追求的新工作思路是如何诞生的
绝对不能弄错的天量“棘手工作”是怎么改变的？
“自工序完结”活动到底是怎样提高工作质量的呢，为了能够让大家有一个更清晰的印象，我想拿个丰田的实际事例来开始介绍。
在名为“品质保证部”的部门里，有一个“最终检查终了证”的发行业务。汽车有一个强制检查制度，在日本只有通过这个检查的车辆才能上路行驶。新车也要做这个检查。但是厂家可以代替国家来自行实施这个强制检查，并最终发行一个“最终检查终了证”。丰田也在做这个检查，合格后作为证明，发行这个证。担当这个业务的部门是品质保证部。
发证之前首先要在公司内收集一系列的数据作为“完检证标准”，然后再经过发证处理申请，登记等流程。这个“完检证标准”的制作非常繁琐。
另外，如果这个“最终检查终了证”出了错，就会被国家记录下来成为大问题。现实中也发生过给客户带来很大麻烦的事，因为“完检证标准”制作时流程出了问题导致要对数据进行修正并向国土交通部进行报告，被暂停了三天车辆上牌。
作成“完检证标准”麻烦的地方在于，要从三个不同的部门取三种不同的式样信息，最终汇总成一套标准。它们分别是法规部的认证式样、产品企划部的车辆式样以及国内商品部的订单式样。即便是同一台车的式样，从三个部门来看都有不同的见解：认证式样是用于向国土交通部申请的以语言来描述法律上的不同点为中心的式样信息，车辆式样则是用于向制造部门描述零件种类及其组合的式样信息，而订单式样则是一些根据客户的喜好作出的颜色、材料等级等选项的描述。这么说，可能大家容易理解一些了。
各个部门，都基于自己工作的便利在式样里记入了一些必要的信息，这些作为司内信息在流通。因此，从这些各式各样的司内信息中抽取出“完检证标准”所必要的信息，并转换制作为提交给国家部门的资料，就成了品质保证部的一项业务。
但是，信息的数量惊人。搞定这项业务合计需要一个两人小组外加一个上级共三人，一年里要花掉约900小时。
并且这中间还出现过坚决不能出的差错，在“完检证标准”的制作流程中因为看漏了信息，三个人又得从头到尾检查一遍。
列出所有感觉有压力的流程
又要同庞大的数据搏斗，又绝对不能出差错，这项业务的担当者承受着巨大的压力，他们必须要在这公司内三个部门按照自己的方便制作出来的看起来差不多的式样数据中，毫无疏漏的实施转换。有没有转换错误呢？那就要拿原始数据和自己转换后的数据，用眼睛一项一项的进行确认，半天最多只能做1500个项目。这实在是一个费劲的活。
也正因此，出了错，担当者就会受到指责。问题发生的步骤、谁担当了哪一项业务以及怎么实施的确认，哪里出的差错，会追究的很清楚。
作业者说，拼命努力的干了活，怎么会发生这种事呢。其他的工作还有没有问题呢？干活时心里总还想着这些，实在是辛苦。
借着出问题的这个机会，我们开始着手用“自工序完结”的思路来对这项业务实施改进。为了消除心里的不安，能够自信的推进工作，我们也同时考虑了对业务进行标准化，推进改善以最终提高工作质量。
首先从把握现状开始入手。在哪里，感受到怎样的压力，担当者把这些一一列举了出来。在丰田，我们将“小心翼翼的作业”，称之为“担心作业”。特点是：不想干、麻烦、工作本身让人不安……。我们让各个岗位的全体人员都把这种“担心作业”给写了出来。
然后每个人都对这些业务流程实施了三个项目的评价：
1、 对工作“目的”的理解程度
2、 有无困难的地方和麻烦的地方。
3、 各工序必要的东西是否明确（要实施各个步骤所必要的东西是否明确）
将列出的20个业务流程，按上面三个项目，分别用符号进行评价：“◎…完全没有问题”“○…基本没问题”“△…有点不安”。这样就将业务中存在的课题“可视化”出来了。
20项业务流程中，哪里有“困难作业和麻烦作业”哪里有“各工序必要的东西不明确”，就可以看得一清二楚。
然后，针对为什么它是一个“担心作业”，就可以开始实施原因的分析。
“不做就好啦”的工作还是不做的好
举一个例子，要制作“完检证标准”，会找国内商品部那里拿取客户选择的式样信息。这里，担当者就发现了有一个“担心作业”。
因为没有记录客户对应的销售员的名字，也没有记录式样变更时的参照基准，制作“完检证标准”时，担当者就全部要凭自己的力量来查这些信息，结果花了大量时间。
因此，大家商量后，就拜托了作为前一道工序的国内商品部把这些需求明确的信息，今后也记录下来。
其实，前工序国内商品部并不知道品质保证部为了得到需要的数据做了这些事。而记录一下销售员的名字和变更点，也并不是什么很麻烦的事。
另外，前面提到的半天看1500项的项目对照工作，担当者简直做到麻木。大伙都在说：
“实在是讨厌这份活”“真想扔出去”。干活的不理解，干起来也没劲，可说是一个很困难的状况。
话说回来，实际上，真正搞错的情况还是非常少见的。那又为什么还用眼睛对照一遍呢，原来是因为前一道工序做的时候曾因电脑的错误导致数据出了错。但是，那个电脑错误已经修复了。
那这个对照就不搞了行不行呢？组内就这一点展开了讨论。进而在对前一道工序数据的制作方法进行确认时，发现早先的系统已经更新，过去那种问题不会再发生了。最后，虽然也没有完全取消对照工作，但由原来的1500个项目变更为抽取百分之一的项目来进行确认。这样不仅消除了精神上的负担，也降低了工时。
随着这项改进的展开，还修订了“作业顺序书（交接表）”。
在每天的工作中，一边做一边使用这个表，把意识到的问题点都记录下来。这样在每周的确认会上，小组就可以进行信息共享，还能对此进行讨论，进而实现不断改进的工作循环。
“◎…完全没有问题”“○…基本没问题”“△…有点不安”，用这三个来评价业务流程，我们实现了很多改进。与此同时，业务担当者也能更为自信的自己拿主意去推进工作了。
通过相互了解对方的业务来建立与前工序的信任关系
埋头苦干是品质保证部开展活动的一大特点。担当者从列举出“担心作业”到实施改进，大约花了一年的时间。
虽然作业顺序书本身原本已在担当者之间实现了共享，但是像目的、必要的东西这些却没有做到。担当者们一边追加这些，一边将业务的问题点可视化出来，终于可以“安心的”开展工作了。
另一个重点是，迄今为止缺少的与前工序的沟通也开始了。通过相互了解对方的业务内容，建立了与前工序的合作关系。其实，前工序并不知道后工序要怎么使用数据，也不知道后工序到底需要什么信息。
如果前工序能够知道这边的苦处，也像对待客户一样的去开展自己的工作，理解就会快一些。他们会想着，只不过增加一点点手续而已，那就干吧！担当者层面大家先商量，然后管理层之间再确认并许可，事情就那么定下来了。
虽然以前担当者之间也通电话，但现在开始面对面顺畅的沟通起来。
差错没了，“担心作业”也少了。本来自己部门决不向后工序交出差东西，这个姿态摆得很正，其他部门也是这么想，但是，后工序到底要什么，却并不了解。现在都搞清楚了，事情就理顺了。
在谈及“自工序完结”顺利开展的理由时，有人讲了上面一番话，他入司第二年开始开展这个活动，最后成为了团队的领导。
步子一旦迈开就停不下来了，他说，要得出结果，得花时间。走到一半，也很辛苦。因此，不半途而废最为关键。
他还提到：感觉到了自己的成长，这点让人很开心；再也没有“每天都在干活却不知道到底干了什么”这种事了。
他还说道：“自工序完结开展以来，我可以自信的说，我进步了”。
新工作思路是怎么来的？
通过上一节学习丰田最近的一个事例，大家对“自工序完结”活动所产生的效果，留下印象了吗？
提高工作质量、提升生产性、激励干劲……等等。
这套新机制在丰田开始运行，是1997年的事。
随后经营层对这些成功案例产生了兴趣，最终决定向事务部门展开。
到“自工序完结”活动成为全公司的一个项目，已是2007年了。
那么，这个新机制，因为什么，又是怎么样产生的呢？
这个来龙去脉，我经历了。
各种思考积蓄在一起，汇成了这个全新的工作思路。
要是知道这些掌故，再来理解这个丰田的新思路就容易些了。
1970年我从大学毕业进入丰田成为了一名技术员，最早是在铸造部现场实习。在那里我们使用模具来制作金属零件。和现在自动化高精度的铸造不同，当时，在模具结合的地方会留下很多多余的材料，我们称之为毛刺。
毛刺要由现场工人使用锤子，“砰砰砰”的粗略的打掉，然后再用砂轮抛光。
我在现场实习时，就干这个用锤子去毛刺的活。刚看到这个工作时，觉得这个活干起来太简单了，就像过家家一样，拿起锤子，锤下去，毛刺掉了。
但实际上没那么简单。即便“砰砰”的锤，毛刺也不一定会掉。同时，还可能锤到不能锤的地方，所以又要很小心。一直锤啊锤，拿锤子的手慢慢就没力了。
我第一天上班就是夜班。随便睡了点觉就上班了，重复的干了一整夜，又累又不习惯，回去还失眠了。
手腕又酸又软，人又困，工作效率根本上不去。
但如果我不好好去掉毛刺，后面工序的工人抛光的工作量就要增加。我想着还是要干好点，结果工件就越堆越多。工长实在看不下去了，只好跑过来帮忙。
休息时，我累垮了。
“这么简单的活也干不了吗？”工长过来说。
“你们啊，这种活干不好也没事，就是想让你们知道你们肯定不愿干现场这种费劲活。”
工长的意思，是想要我们开发出新的技术，不用干这样的活也能把产品做出来。看起来很简单的活，其实做起来非常困难。自己去做过这些困难的工作后，才会把它当作自己的事情来对待。
我再次领悟到了丰田对刚入司的技术员新人的期待，那就是将来不要给现场的工人搞出费劲的工作，不能设计出那样的产品构造，也不要建出需要那样作业困难的生产线。
对于技术员来说，现场就是“后工序”。为了后工序着想，基于后工序来思考问题，才能称为扎实的工作。
现在想来，现场实习，并不是为了去学习如何作业。真做起来，我也只能顶半个人。
现场是我的客户。实习的目的是为了体会一名技术员为了现场，应该做什么，可以做什么。
辛辛苦苦干着却没有结果，多么不幸
我在大学时代研究的是汽车发动机。所以，毕业后进入汽车公司，心想着肯定是干发动机设计。
但是，在填写部门去向志愿调查时，我老实巴巴的把包括第三志愿在内的选项都写好了。其中一个就是去工厂。后来我才听说，很多人只填了第一志愿。
然后我就被分到了某个工厂的检查部。检查部，顾名思义，就是检查品质的部门。那段期间，我干了各式各样的工作，所见所闻，每天过得津津有味。
在学生时代，做实验画图纸，学习“这样做碳就会减少”这样的东西，但也仅限于学习而已。那些东西，既赚不了钱，也没什么实际用处。
但参加工作后，自己做的每一件事，都是在给产品的品质带来或多或少的改进，心里想着是不要造出差的产品。一件产品，总归对这个世界或者世界上某个人是有用的。想着自己能在这个方面干点什么，觉得找到了人生的意义。
我的岗位是车辆检查。一辆成品车，由我这里来判断是好是坏。我呢说到底也是发动机设计的机械专业背景，所以当时具体做的是检查时所用工具的开发。
有段时间，我负责的是四轮定位的部分。这个工作主要是确认悬挂及舵机系统的构成零件的安装位置是否正确，车轮是否很好的对位等。
这道检查工序虽然是在最后，但是如果车轮的角度不对，就要返回到车辆组装工厂的前工序机械部那里，实施很烦的返修工作。
我虽说只是检查，但想着在我这查出来不良，又要送回去返修总归不好受，于是，我就去到进行四轮定位调整的机械部，对他们说，“可不可以改进下不要被我们检出不良来”，结果遭到了技术员的断然拒绝。反正是按照指示的数据做的，他们反复强调这一点。话也没错，机械部确实是仔细的按照数字要求在做。
但是，即便这样，还是有超标。这不是很奇怪吗？我心里想着，就直接去到了机械部现场，和现场的人说了这回事。结果，被机械部的科长给逮住了。他说，你不是检查那边的人吗，跑到现场来做什么？
当时我的上司是一个快要退休的系长，他就带着我一起去到机械部科长那边去道歉。
见面后我上司对那个科长低下头来说道：“这个是我们那的年轻人，干劲过剩了，实在抱歉，他本意也不是要影响别人的工作，今后我会让他干活时多注意点。”
回来后，我心想这下肯定要被训一顿了，结果，听到这么一番话：
“佐佐木君，这就算打过照面了，接下来放手去干吧，我可没说今后就不让你去了，我说的是，今后干活时多注意点啊”，老上司笑着说。
就这样和现场一起，最终找到了超标的原因。原来，在进行四轮定位作业时，没有意识到车体的重量，只是对零件的单品进行了调整。这样，成品车下线后，车身就会整个压在相关零件上，因为弹性作用，零件产生了小小的弯曲变形，从而导致了超标。
于是，我们就在最初数据计算时把车体的重量也加了进来。这样，超标的现象就消除了。
机械部毕竟是别人的地盘，我去的时候总是小心翼翼。一次我低头路过科长旁边时，吓了一跳。科长主动对我打招呼说，“啊，你来了啊！”
结果就是这样，大家都很开心。如果那个时候，我系长对我说的是：“混小子，跑别人那边搞什么，别四处乱逛！”我想检查这边还是不断会有超标的情况出现。那样的话，做返修的机械部其实也很苦恼。
能碰到那样的上司是我的幸运。那段时间，我也学到了很重要的东西。
那就是：“拼命在干的活，就一定要有好的结果。”
活辛辛苦苦的干着，结果却很糟糕，这是一件很不幸的事。所以，不是想着仅仅是干了自己的工作就算了，不是只是做好检查就好了，而是要做到“自工序完结”，才能避免这种“不幸”的发生。
拼命做了，就要有好结果。我心中牢记着，一定要干这样的工作。如果结果出不来，那肯定有原因。这个原因，就是我们必须要努力的地方。
嘴巴说着客户第一，其实不是那么一回事
第三件印象深刻的事，是作为检查人员访问销售店的技术服务部门的经历。一个有名的名物技术科长在全国销售店的巡查中，来到了神奈川县。都说他是个很可怕的人，实际上也真的很严厉。区域技术交流会上，他与大家真刀真枪的交流，来不得半点虚假。对答稍微吞吞吐吐点，他拍着桌子重话就出来了：“搞什么！你这家伙！”
那间店销量很不错，压力也很大。并且，神奈川县还是竞争对手的老家。激烈的竞争不断涌现。就在那时，有种车出了问题。因为采用了特殊的动力传输方法，稍微有点不平衡，震动的零件就会产生振动，而且那个振动还因为“共振”的关系被加强，最终导致一种“耳鸣”音的产生。
其实在制造阶段已经意识到了耳鸣音的存在，因此也将平衡调整到了极限。然而，在时速100公里上下5公里的狭小范围内，这种耳鸣音仍然有发生。但由于当时高速公路还很少，就想着这么小的范围应该可以算是允许范围吧，检查员就判断为可以出货了。
但是，这个耳鸣音被名物技术科长给盯上了。包括担任检查的我在内，一共三个技术人员被叫去了谈话。
名物技术科长坐进了安置在可以跑车的转鼓试验机（用于在原地检查汽车行驶状态的装置）上的汽车中。根据指示，我们也坐了进去。然后科长启动发动机，车子开始以100公里的速度原地跑了起来。我们就一直坐在持续发出耳鸣音的车中，慢慢的，开始头痛起来。
一个小时后，发动机停了。“感觉如何？”科长问，我们哑口无言。
“大城市里有时要连续跑一小时这样的路，这样的一台车，今后有的客户要开10年20年。今后，高速公路也会越来越多。”
我们决定了，要准备好修理的零件，今后也再也不流出这样的车了。现在想来，我们的认识多么浅薄。客户第一总是挂在嘴边，其实却一点儿也没把客户第一放在心上。与客户第一线接触的人，都明白这点。因为这件事，我后来每个月都去拜访一次名物技术科长，想着与其被他说，还不如自己先去。承蒙关爱，也给他添了许多麻烦。从这个对品质最严格的人那里，我学习了品质基准应该怎么搞。
那时学会的是，倾听的重要性。充耳不闻行不通。越是坏消息，越要听的仔细。正是这样，丰田的品质才得到了不断提高。
团队合作不是互相帮忙
第四件事是关于调查系两位技能系的年轻技术员解决问题的一件旧闻。他们是非常优秀的现场技术人员。
我记得是1980年前后的事。笔直走着的车方向盘会歪到一边，这种被称之为转向偏心的问题，日本少见，但美国多发。
那段时间出口美国的汽车相当多，一直也没事，结果突然就开始频繁出现问题。
方向盘的安装，是将车放在四轮定位装置上将车的前轮调整为笔直向前的方向，以再现车子实际直线前行的状态。因为这个做法并没有什么变化，所以原因怀疑为是不是同时期开始使用的钢丝子午胎的某种特性。
两个技能系技术员，尽管做了很多例如作业观察、对问题车的轮胎进行测量等辛苦的工作，但很遗憾，还是很长一段时间里也没有找到真正的原因。但有一次，他们注意到了一个很有意思的地方。在四个轮胎厂家中，A厂和B厂的都会向右偏，C厂和D厂的总是向左偏。从轮胎外形尺寸上看都没有不同，但是他们随后发现，轮胎稍微受压后，在接触地面的地方，四个厂的轮胎分别会朝左右两边倾斜。
这种轮胎的变形因为在实际行驶中和在定位装置上存在不同，导致了实际行驶条件和方向盘安装时的条件不一样，通过控制这一点，对策也就成功了。
顺便说下，后来还知道了，是为了提高合成树脂轮胎的强度而添加的钢丝帘布导致了变形的加剧，而且4个厂家中，最外层钢丝帘布的编织方向两两不同。
那时我想到的是：“无论多么难解的问题，最后肯定会有解决的一天。”原因不明却发生了的事是有，但在哪里一定有一个原因存在。
另外还有一点就是，什么叫团队合作？团队合作给人的感觉是“互相帮助”，但我不这么看。在这个轮胎问题上，如果我放弃了的话，两个技能系技术员的努力就完全白白浪费了。
后来，我有一次听了张富士夫（现名誉会长）的讲话，他说道：“所谓团队合作，不是互相帮忙，而是想着要让别人的努力不白费。”
他俩那么努力，如果我放弃了，他们的努力就浪费了。这种想法，这种做法，这就是团队合作。
并且，未解决的问题总有一个原因。也就是说，只要做对了，就会有对的结果出来。也正因为始终为一同努力的伙伴们在考虑，工作才能开展的顺利。
反过来说，得不出正确结果时，那一定是我们做的还不对。因此，必须要为着一同努力的伙伴着想，不让他们的努力白费，才能使工作得到好的结果。
仅仅在脑海里想是不行的
再说一个有点令人惊奇的技术问题。在车子下方有一个控制后轮前后的零件，叫做拖曳臂。它是通过一个橡胶导套连接在车身上再用螺栓拧紧的。而这个导套套在一个钢制的圆柱上。在圆柱处出现了裂纹。原因调查了也没有结果。如果说是比较大的外部冲击导致这个钢制圆柱产生裂痕，那应该外部的橡胶也会破损才对，但实际上只有钢制圆柱裂了。
实物回收后发现，一部分涂了漆的地方能看到小石头打到的崩裂现象，漆也有小块的脱落。
担当这个调查的技术员，觉得很不可思议。他为了搞清楚如果小石头打到了会怎么样，从早上开始，用一个小锤子模拟，在一块铁板上连续锤打了7个小时，最后，铁板竟然啪的一下，真的裂了。
无论是小石头还是小锤子，力量虽说不大，但打击是在局部连续发生的。这样的结果是表面会变硬。受到打击后硬度会增加是钢材的一个特性。变硬后，渐渐的，硬的地方和软的地方就会产生一个分界，以分界处为起点会产生很小的龟裂，龟裂集中后，就会啪的一下裂开。
对于材料专家来说，这可说是一个常识，但却让连续敲了7小时候再现不良的技术员大吃一惊。
实际出问题的车可能就是经常在砂地里跑。所以，漆也有脱落，这是一条重要的线索。调查技术员连续敲了7个小时，据称，他打算要一直敲到产生裂纹为止。
这里我的感想是“现地现物”（译注：即发生问题的地方和发生问题的实物）太重要了。仅仅在脑海里想搞不清楚的事情，去到现地和现物那里，就能发现线索。进一步说，仅仅在脑袋里想，是很危险的。
后来，针对这个问题，加装了一个软质的盖板就解决了，也就是做了一个保护，就不会受到硬性冲击导致变硬了。用的是像锡铁皮那样的薄薄的金属，仅仅是砂石打到也不会裂。
在汽车的开发过程中，会碰到各种问题，能将它们一一解决是件很有意思的事情。当然，前提是要能够找到原因才行。
一旦偏离目的或目标，人很快就会犯错
汽车出现问题后，比如要向全国运送必要的修理零件时，有各种各样的处理方法。有时候，还要运送大型零件。现在有很多像宅急送这样快捷的运输服务，过去却没有。
也就在那时候，一次，车子在发卖前发现出了问题，必须要更换零件，但是车子已经送到了销售店。这就成了一个必须赶在交到客户手中之前，紧急更换零件的紧急事件。
对于销售店来说，就面临着车子已经到了却不能交货不能销售的局面。自然，抱怨的声音就传到了公司销售部这边。
丰田汽车过去分为丰田汽车工业及丰田汽车销售两家公司，那时还是分开的时代。
这样，那次销售公司的业务员自己开着卡车来到了工厂。去干什么呢？原来是想自己来拿零件，所以就开卡车过来装了。装好要去哪呢？说是要从青森南下配送到各个销售店中。
但刚好我们那时候正在拼了老命安排物流公司去送货，怎么也没想到他们会自己来拿，就怎么也不肯给他们。
自己来拿货，这真的是已经超出他们的业务范围了，出了事故怎么办呢，而且还有可能被人说违反公司安全管理基准。所以，这种情况很可能最后就是让销售店及客户一直等着，讨论个两三天，最后说没办法，还是让专门的物流公司送吧，这样。
但是，销售部的同事，并不是眼睁睁的看着客户和销售店的难处而无所作为。和组织架构、安全运营管理这些东西比起来，他们只看一点：客户第一。
最终，由工厂的物流专门人员出马，向全国发送了这批零件。虽然牺牲了自己的一些工作时间，还是帮忙搞定了。
这件事情让我感受很深的是，销售部同事，他们虽然不是专业卡车司机，却有说去就去的魄力。为了客户，为了销售店，不仅仅是停留在口头的“操心”上。是因为发自内心的想着客户，才做出了那样的一番行动。
自己的所有工作，最终目的，当然都是和客户联系在一起的。一件工作要是说没有客户，很难说的通。但这一点，总是慢慢变得模糊。
然后，如果碰到什么事情的时候，人总是会为一直以来的做法找一个正当化的理由，而把原本最重要的事情给弄丢了。
如果不能一直记住我们目的或者说目标，我们就会忘记最重要的事情。这就是这件事带给我的领悟。
“蔬菜店的老板为什么总是那么有干劲”——在英国产生的思考
1990年，为新建英国丰田工厂，我赶赴海外担任品质管理部长。这是丰田在英国的第一个工厂，聘用了许多当地的优秀管理人员。为了生产丰田汽车大家走到了一起。
在工厂的每一个部门里，为现地部长配置了一个日本人做协调员。考虑的是将来日本人回去后，工作可以全部交给现地干部来做。
工厂在万众瞩目中投产了，很快品质、生产性的目标也均达成，员工生龙活虎的工作着。但是，随着生产的稳步进行，新员工不断进入公司后，情况就起了变化。当地员工干劲急转直下。
开始出现很多例如请病假的，突然说今天有事上不了班的，腰痛腿痛干不了活的等情况。
英国的管理人员是这么分析的，应该是因为公司人员基本配备齐了，各个岗位也满了，没有什么升职空间了。还有一种说法是，大家学习了丰田生产方式后，开始觉得它也并不是什么在哪里都能产生奇效的魔法。
总之，员工在公司干的不开心。看着他们萎靡不振的干劲，听着他们说着抱怨的话，我在思考这到底怎么了时，日本自己家附近一个蔬菜店老板的样子进入到了我的脑海中。
那个蔬菜店的老头儿每天可谓干劲十足，精神饱满。可三十多年来，从来没有升职晋级，一直就是个蔬菜店的老板而已。那是不是说他的工作里有些什么特别的地方呢？恐怕也说不上来。每天就不过是卖蔬菜而已，日日重复。
那为什么他还能乐在其中呢？我的回答是，那是因为他的工作，总是在满足客人们的期待，并且干得好还是不好，从客人的态度里一眼就能看出来。
蔬菜要是物美价廉，客人就会笑着连夸带买。老板进而又更努力进货，卖货，赚钱。反过来，如果价格又高菜又不好，客人就会抱怨，买了一次不会来第二次。
我们现场的工作能不能搞得像蔬菜店老板那样呢？我在想。
自己的工作干的好与不好，“当场”就能知道。然后可以安心的去做下一步的工作。工作干得好能够得到表扬，信心也就产生了。最后工作也会变得有意思，干劲就上来了。
我想把工作变成这样。
实际过程中，我在工厂内推行了各个岗位的工作价值及意义的解释教育工作。为什么要有这个工序，为什么有这么做的必要，要是自己做错了，会出现什么问题，后面的工序会受到什么影响，我们培训教育了这些东西。
随后，开始导入能学到真正技术的作业培训。进而通过消除困难作业，把各岗位的作业都理顺了。
这样做后，氛围产生了很大的变化，员工的积极性不同了，品质提升了，生产性也提高了。作业起来担心也少了，同时，做得好的人，也能够得到上司的认可，让后工序也开心。
最后，本来走下坡路的工厂改头换面。
这件事告诉了我，“在持有一种自豪感、幸福感的基础上去开展工作，非常重要。”尽可能的朝这个方向努力，工作起来就会大不一样。
原以为日本一定干的生机勃勃，结果……
派驻在英国时，我还记得一件事是英国人对丰田品质的极高期望。
工厂建成后，中途聘用的管理层及普通员工各自背景五花八门，因为是第一次在英国建厂，这也是件很自然的事情。
但是他们都在迫切的学丰田。什么叫丰田生产方式，什么叫丰田的“改善”，什么叫“QC循环”等等，他们都对丰田汽车为什么有着这么高的品质，抱有强烈的兴趣。
就在学习丰田生产方式的过程中，一些人产生了这样一种想法，丰田生产方式不需要品质检查。关于这点后面还会详细解说，但确实在丰田历代管理层留下来的话里，有这样的说法。
然而，要是实际去到生产现场，品质检查人员却大量存在。产品生产出来后，品质管理工作也在扎实开展，例如挑拣出不良品，根据指示进行返修等。这就和学习时留下的印象完全相反了。不是说丰田在品质管理上有什么独特的秘密技术吗？怎么实际上，还是靠老老实实检查出来的呢？
面对这么高的期待，我们也只能找各种理由搪塞。解释说，就是因为这么认认真真的搞生产，扎扎实实的做品质检查，所以我们才有了比别的车厂更高的品质水平，所以才被人称作“品质的丰田”。
但是，我个人认为，这么解释实在有点不对劲。单纯从“丰田应该有个打造高品质车的秘密方法”这个说法来看，我开始在想，或许真的存在一个“丰田流”的品质打造方法。
然后，派驻英国期满五年后，我回国了。在英国辛辛苦苦力挽危局后，重回日本，我想日本的工作一定是开展的生机勃勃，心中充满了期待。
但是，回国担任工厂的品质管理部部长后，眼前看到的却是和想象不一样的光景。也确实能看到工作干得有声有色，但总觉得，像都是在做表面功夫。
丰田在品质这块，世界上评价确实很高，拥有被视为世界第一的生产现场。例如“QC循环”这样形式多样的各种活动，让各级组织充满活力。即便上司、部下之间或者同事之间关系稍有隔阂，也有许多东西可以起到调节的作用。
但如果没有任何外部支持全靠自己时还能保持那份干劲吗？在丰田，看不到像蔬菜店老板那样的工作势头。在整个日本的丰田工厂里，我想也没有。
头脑中又涌现出英国工厂里，员工那种发自内心的充实表情，我更加确定了这一点。
不久后，我弄清楚了原因。经过仔细观察我发现，厂里面在一些小地方存在争执，尤其在检查相关的工作中。对于品质检查人员来说，挑出有毛病的产品，并不是他的本来目的，所以，他们会提出一些类似事前要返工好等各种要求。因此，总是不受人待见。
“拼了老命在干活，却被人嫌弃。”
“品质检查最讨人嫌，总是被针对，被人说。”
“搞得很不愉快。”
我注意到厂里到处都是这种声音。
仔细拜读，充实自己，感激。