管理实务 – Crix的管理博客

如何打造团队文化

一个团队遵循一定的规则行事。

遵守规则得以持续，就会形成行为的习惯。

习惯久之，固化为思维模式后，即成为一个团队的文化。

此为团队文化形成之脉络。要打造团队文化，亦应依此循序落实。

首先，应该发力规章制度建设。切实根据团队特点和需求，制订明确、可行及有效的规章制度，同时结合奖惩规则，最终使得一个团队的行为拥有一个规矩，或者进一步说，拥有一个底线。

持续的遵守规章制度，团队成员的行为就会形成一个习惯。这经常体现为“老办法”、惯例、及标准化的流程。

从团队习惯的养成到团队文化的形成，是一个飞跃，体现为由行为模式的惯性转变为思维模式的固化。

实现这一飞跃，有几个方面的工作必不可少：

1、 团队文化应“明文化”

没有经过系统总结并最终表现为一段明确文字的“文化”，不能称之为文化。非明文化的状态依然是一种“行为习惯”的状态。真正能够使人的头脑发生改变，建立稳固的思维模式的关键途径是实现对“明确语汇”的认知与认可。

这种明文化的文化一旦为团队成员所认可，即能产生一种类似于“承诺”的力量。

2、 文化应与团队的业务建立联系，文化应该是可实践的文化

团队文化建设不是空中楼阁，它是团队建设的一部分。打造团队文化的目的依然是为实现团队目标服务。团队文化绝不是口号，而应是团队的行动指南。所以团队文化的确立，必须以团队业务甚至团队的产品为基础。什么样的业务，什么样的产品，什么样的组织模式，就应该有与之相应的团队文化。

应避免确立过于宽泛、过于抽象、过于宏大的团队文化。

3、 宣讲及理解是关键

因为团队文化是一种思维模式的总结抽象，那么如何理解以及如何实践，就必定有一个吸收的过程。尤其是对于团队的新成员，基层成员，他们对团队文化的理解最浅，同时他们的行为违背团队文化的几率又最高，所以，对全员的宣讲及提升理解度的活动是团队文化是否牢固的一个关键。

4、 团队文化应“知行合一”

打造团队文化的主要意义在于其对实践的指导性及提供一个明确的价值判断标准。所以，团队文化的工作不仅在“知”，更应在“行”，即要做到“知之真切笃实,行之明觉精察”。一个明确、牢固而又符合业务实际的团队文化形成后，能够形成强大的精神力量，提升团队的执行能力。同时，因为它的价值判断特性，还能通过规章制度的修订的方式，纠正我们的团队行为，形成一个完整的改进循环。

以上即为打造团队文化的要点。实践中尤其要注意，非但团队文化的建设非一朝一夕之功，团队的规章制度建设及行为习惯的养成，也需要一个相当长的过程。但只要工作中始终把握住由制度到习惯，由习惯到文化这一脉络，一个具有凝聚力战斗力的团队文化的形成则来日可期。

什么是丰田式生产性改善

1、什么是生产性

“生产性”，中文对应的词应该为“生产率”。因为这里主要讲的是制造工厂的生产性，所以，这里的“生产性”其实特指的是“劳动生产率”。

“生产率”的概念很简单，就是产出/投入的比例，也可简称为产出投入比。

而“劳动生产率”则表示产出的产品与投入的劳动力的数量（通常以工时来统计）的比例。

这个数字显然越高越好。通俗的理解，所谓搞好生产性就是用更少的人能够干出更多的活来。
2、丰田式生产性改善

丰田式生产性改善，从根本上说也是一项劳动生产率的改善活动。但是，它也有自身的几个特点。

（1）以“能率”为核心的改善机制

丰田的改善理论当中，有一个特征鲜明的元素。那就是“理想状态”。丰田的所有改善活动都是基于一个理想状态来进行，所谓改善，就是缩小现状与理想状态之间的差距。从这个角度上说，“劳动生产率”并不是一个好的指标。因为单独讲“越高越好”，显然就模糊甚至可以说取消了理想的状态。

因此，丰田提出了能率的概念。能率的计算建立在“理论生产时间”的基础上。而理论生产时间，指的是生产一个产品，根据现有的条件和工艺，理论上需要的作业时间。这个理论作业时间，丰田称之为“基准工时”。

在丰田的改善理论当中，另一个特征鲜明的元素是“需求”，“一切从需求出发”是大野耐一的原话。所以，制造产品所需要的理论时间就等于，

制品时间=产品需求数（不是实际产量也不是计划产量）x 基准工时

而

能率=制品时间 / 实际作业时间 x 100%

因为生产的各个环节都存在浪费，所以生产出所需要的产品的实际作业时间必然会大于这个制品时间，也就是说，能率< 100%。能率的理想状态是 1，也就是 100%。

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什么样才是一个好的KPI

KPI 是衡量我们业务状况的指标，在我们的工作中，它无处不在。

通过数据来评价工作，已是管理的一个常识。在面对五花八门的 KPI 时，我们必须要思考这么一个问题，什么样的 KPI 才能称之为一个好的 KPI。

1、业务指导性

设置 KPI 是为了评价业务的开展状况，进而发现业务中的问题点和薄弱点，并加以改进。这是一个 KPI 存在的根本使命。可以说，不具有业务指导性的 KPI，应毫无犹豫的抛弃。什么叫业务指导性呢？一个 KPI 应该是某项业务的结果，这项业务又应是某个组织架构的职能。换句话说，只有当 KPI、业务实践以及组织架构三者形成有机关联时，这个 KPI 才具备业务指导性，才能称之为一个有意义的 KPI。

在实践当中，不少组织喜欢大而全的 KPI，用一个 KPI 反映众多业务的结果，关联众多组织架构，这样的 KPI 看似颇具全局性，实际上，因为并不具有很好的业务指导性，所以算不上一个好的 KPI。

2、清晰、易懂

一个好的 KPI 应该定义清晰、简单易懂，从而使得全员对其理解一致。如果一个 KPI 定义复杂模糊，导致大家对其有不同的解读，那就自然的失去了业务指导性，在一些场合中，甚至会对业务开展起到负作用。

3、客观性

KPI 应是一个客观、基于事实的指标。主观评价的 KPI，收集、处理困难，且往往容易失实。

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打造诚实团队的几个要点

华盛顿小时候砍樱桃树的故事，大家都听过。对于什么叫诚实，大家也都懂。诚实，就是犯了错误，自己交待事实，反省后，找到做错的地方，今后改正。

要说天底下有什么事情说起来最简单，做起来最难，诚实肯定算得上一件。

做一个诚实的人不容易，要打造一个诚实的团队，更是困难。

团队中某件事做失败了，某个人犯了错误，绝大部分情况下，人的第一选择是隐瞒真相，逃避责任。这一点不难理解，趋利避害永远是人性的基本组成部分。

对于一个组织来说，隐瞒问题，模糊真相，扰乱纠正措施，是我们显然想要极力避免的现象。但是，如何打造一个能与趋利避害的人性抗衡的诚实团队呢？有这么几点，我们必须思考。
第一、诚实应是核心价值

团队行动时，始终都会思考这么一个问题，什么是第一位的？如果说安全是第一位的，团队就会把安全凌驾于诚实之上。这个道理简单、深刻且回味无穷。

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如何进行方针点检

一年一度的年中方针点检时间到了，方针点检应该如何做呢？

每年年初我们都会根据当初的形势，确认我们中期的战略目标（理想状态的描述）与现状（过去一年）的差距，针对这些差距，拷问原因，寻找改进的突破口，制订新的一年的工作任务和具体计划。

这些就是用于指导我们全年工作的方针。年中是一个承上启下对方针进行一次全面点检与反省的好机会。

当我们对比目标与实际、对各项KPI进行点检后，我们年初制订的方针条目大致会有这么几种情况：

（1）经过实践证明，方针的内容对我们实现年度目标乃至中期目标没有帮助、甚至相互矛盾背道而驰，对于这类方针条目，我们应该立即停止实施。并且要拿出年初制订这些条目的依据来审视一番，避免这类无用功方针的再次出现；

（2）经过确认后，认为方针内容符合今年目标或者说中长期目标的要求，但是碍于当前形势实施异常困难，各方面条件（需具体化）均不成熟导致实施过程中变成空谈的项目，我们同样需要停止实施。同时，我们应该致力于创造可以让这类项目可以实施的条件或者密切关注形势的变化等待时机的来临。

（3）对我们的年度目标完成有利，因为种种问题没有得到有效实施而造成部分KPI未达标的项目，这一部分是我们需要重点关注、分析的对象。我们必须仔细分析它们未能得到有效实施的原因并加以整改。

（4）事实证明对年度目标及中长期目标有利，并圆满完成的项目。一方面、我们要总结经验，明确这些项目为什么得到了有效推进，将成功的经验运用于第（3）类方针条目中去。另一方面，还要注意，对于已顺利推进的项目要考虑是否需要停止实施和降低力度。我们做工作时总是会倾向于做自己做的好的那些工作，但重要的却是需要我们去做的那些工作。丰田讲最大的浪费是“生产过剩”，工作力度过剩也是其中一种。

经过对各个方针项目的逐一确认，我们就可以去除无用及错误的方针、修改不符实际的方针、整改导致方针未能落实的问题以及推广我们成功的经验、调整我们的工作重心，从而圆满的完成方针的年中点检工作，为下半年工作确定一个科学的指导方向，确保年度目标及中期战略目标的达成。

新任中层管理者的几个注意点

从基层管理到中层管理是一个比较大的跨越。基层管理者，管理的对象是一线的员工。而中层管理者的任务则开始转变为对基层的管理者进行管理。从团队的角度上讲，前者是一个一线的战斗团队，而后者则是一个管理团队。

新任中层管理者通常由基层管理者晋升而来，在正式担任中层管理职务之前往往都已具备一些基本的中层管理工作经验，但是在这个转变过程中，仍然有几点需要特别注意，认真领会这几点对于将来的工作开展很有益处。

前面已经提到，中层管理的对象是一个管理者团队。管理这样一个团队和管理由直接工作者组成的团队区别不小。作为一个由管理者组成的团队的领导者，他需要思考的第一个问题是：我们的团队因何而不同。

基层管理的过程中，很少有管理者注意到这种团队本身的“个性”的重要性。但与基层管理不同，在一个管理者的团队中，这种本质上源于差异性的团队的“个性”，对于团队成员产生团队的“认知”具有决定性影响。
团队的个性首先来源于所有成员对以下几个问题的清醒认识，即：
（1）我们的团队使命是什么？
（2）我们的团队面临哪些主要问题？
（3）我们的团队正在或者即将通过什么方式去解决这些问题？
（4）我们的团队的未来在哪里？

通过达成对这几个问题的共识，能够使团队所有成员对我们的团队有一个比较全面的认知。但是，这个认知仍然是初步的。弄清这几个问题对于一个团队来说，只能说是有了一个“性格”，还谈不上是“个性”。真正的“个性”很大程度要来源于这个团队领导者的个人“领导力品牌”。所谓个人领导力品牌，指的是团队的领导者所信奉的一个或若干个核心的价值观，以及受这个价值观影响而形成的团队氛围。作为一名管理者团队的领导者，他不仅本人应该具备很清晰的核心价值理念，还应懂得如何向每一位团队成员传达它，促使每一位团队成员理解它，并且最关键的，在团队的工作过程中体现它。

因此，明确一个清晰而突出的团队目标结构外加打造一个鲜明而卓越的团队个性，是一名新任中层管理者需要思考的首要问题。

新任中层管理者需要注意的第二个要点是转换观念，重新安排处理各级关系的时间。

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重复性手作业改善模型

制造业发展到今天，手作业仍然是产品制造加工的主要途径。尽管设备制造水平已经得到了长足的进步，自动化技术也日趋成熟，手作业仍然在很多领域有着广泛的应用。与使用机器实施自动化生产相比，在劳动力充足的前提下，手作业往往具有维护成本低、产量弹性大、产品换型费用低等突出优点。

同时我们需要看到，手作业的缺点也很突出。这其中，品质不稳定可以说最令人关注的一点。为了尽可能的提高手作业的效率，通常手作业被设计为可以重复的一系列动作。这种标准化的设计一方面是为了提高作业效率，另一方面也是培训和改善的基础。一项手作业，通常是由一系列的动作组成。我们将其中有明确目的和结果的最小动作组合称为要素作业。例如“装配一个螺栓”这个作业，即由“拿取螺栓”“拿取拧紧器”“拧紧螺栓”三个要素作业组成。

重复性手作业的改善即可从对要素作业的把握入手。任意一项要素作业，从时间上看，均具有两种基本属性，即平均作业时间与作业时间偏差。平均作业时间即完成此项要素作业所需要花费的平均时间。而作业时间偏差为完成此项要素作业所需要花费的最长时间与最短时间的差。连续观察一项要素作业若干次后（例如50次）我们即能得到一项要素作业的这两个属性。对一项作业的所有要素作业进行观察后，我们分别将平均作业时间与作业时间偏差作为X轴与Y轴，即能绘制出此项作业的改善坐标图。如下图所示：

上图中，被观察的作业包括了 a、b、c、…… m 这 13 个要素作业。我们可以根据它们在坐标系中的相对位置将它们大致分为 A、B、C、D 四个类型。它们分别是：

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方针管理及KPI操作入门

一、什么是方针管理

公司作为一个组织，时刻处于一个竞争激烈的环境中。生存和发展是公司永恒的主题。公司要发展首先要思考一个问题：发展的方向和目标是什么？通常公司的发展方向和目标可以从以下几个方面考虑：

1）本公司的使命和价值观；
2）公司的现状；
3）公司内、外部环境的变化趋势。

认清这三点后，一家公司应该制定自身的中长期战略方向和目标。在既定中长期目标的基础上，公司通常会制定年度方针来逐步实现这一目标。

而方针管理的核心内容就是使一个公司或组织达成其阶段性的目标。

常见的公司年度方针、部门年度方针管理的最终目标即为实现本公司及本部门的年度工作目标。和方针管理相对的概念叫“维持管理”，即在现有的体制下使公司或部门平稳运作。维持管理和方针管理是公司或部门管理的两个关键组成部分。它们的意义可以通过下图得到一个较为直观的理解。

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PDCA 操作详解

PDCA 是一种工作的开展方法。可以说在几乎所有成熟企业的工作方法培训课程中，PDCA都是其考虑问题的基本思路，是基础中的基础。因此对于所有想在职场中更有效率更为顺利的开展工作的人来说，掌握 PDCA 是学习的第一步。

PDCA 具体指的是 Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）及 Action（进一步行动）这四个步骤。

几乎所有的工作项目都包括这四个基本步骤。但是根据工作者实施情况的不同，项目整体耗时及后续改善的效果却存在显著差异。通常人们对采用 PDCA 对于项目总耗时的积极意义总结为下图：

通过上图可以看出，与传统的工作推进方法相比，采用PDCA法在总工时上通常有显著的改善。尽管在计划（P)阶段我们耗费比通常更多的时间，但是后续的实施（D）及检查（Check）阶段所能带来的耗时降低效果是非常明显的。最后一项进一步的行动（A）也会耗费比通常更长的时间，但是这一时间对于我们来说是非常值得也是必须的。后文中会针对这一点有详细的说明。继续阅读PDCA 操作详解

基层人员管理的“心头体”模型

基层管理中两大问题特别突出。第一是管人，第二是理事。“理事”这块在基层中通常是指实际问题的解决。而人员管理涵盖的范围则很广，且难度并不因是基层就有所降低。在基层人员管理的过程中，除了以前介绍过的“四个原则”以外，还有一个模型对管理人员思考自身的日常行动有一定帮助，现在提出来供大家讨论一下。

一个人可以看成由三大部分组成，它们是“心”“头”“体”。这三部分通俗的讲分别对应我们常说的“意识”“技能”和“行动”。也就是说，人员管理中，我们总是从这三个方面入手，即“强化意识”“培训技能”“激励行动”。

首先是强化意识。这里的意识具体来讲指的是“岗位意识”。换句话说，强化意识就是要让部门内所有成员都明白管理者对他的要求，即让所有人都明白“怎样的一名员工才能称作是合格的、优秀的员工”。这点看上去并不难理解，但恰恰是基层管理者们经常忽略的一个工作内容。而要做到这点也并非想象中的那么容易。“岗位意识”的强化来自于部门成员自身对本岗位的工作意义及工作内容的全面把握。这是与其管理者日常的培训和教导分不开的。基层管理者工作中的重要一条就是将“上级方针”细化为部门内的工作内容并分配到具体的个人身上。工作分配后即会产生一系列的评价指标，这些指标从哪里来，这些指标分别是什么意思，这些问题必须要让基层的人员明白。只有基层人员明白了自己到底需要做什么以及要做到什么样的程度后，基层工作的开展才能起步。继续阅读基层人员管理的“心头体”模型