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基层管理中两大问题特别突出。第一是管人，第二是理事。“理事”这块在基层中通常是指实际问题的解决。而人员管理涵盖的范围则很广，且难度并不因是基层就有所降低。在基层人员管理的过程中，除了以前介绍过的“四个原则”以外，还有一个模型对管理人员思考自身的日常行动有一定帮助，现在提出来供大家讨论一下。
一个人可以看成由三大部分组成，它们是“心”“头”“体”。这三部分通俗的讲分别对应我们常说的“意识”“技能”和“行动”。也就是说，人员管理中，我们总是从这三个方面入手，即“强化意识”“培训技能”“激励行动”。
首先是强化意识。这里的意识具体来讲指的是“岗位意识”。换句话说，强化意识就是要让部门内所有成员都明白管理者对他的要求，即让所有人都明白“怎样的一名员工才能称作是合格的、优秀的员工”。这点看上去并不难理解，但恰恰是基层管理者们经常忽略的一个工作内容。而要做到这点也并非想象中的那么容易。“岗位意识”的强化来自于部门成员自身对本岗位的工作意义及工作内容的全面把握。这是与其管理者日常的培训和教导分不开的。基层管理者工作中的重要一条就是将“上级方针”细化为部门内的工作内容并分配到具体的个人身上。工作分配后即会产生一系列的评价指标，这些指标从哪里来，这些指标分别是什么意思，这些问题必须要让基层的人员明白。只有基层人员明白了自己到底需要做什么以及要做到什么样的程度后，基层工作的开展才能起步。
紧接下来即是“头”这一部分的工作——“培训技能”。实际经验告诉我们，在基层工作中，许多情况下并不是员工不懂得要做什么，也不是不愿意去做，而是确实是没有能力去做好。基层员工通常流动性大，上岗快，培训时间短，这个问题是很突出的。因此，在强化了其岗位意识后，技能的培训必须要跟上。将工作内容列出清单，再将每一项工作内容所对应的技能列出项目清单，作出计划逐项培训是一个很好的做法。对于员工自身来说，因知识不够、技能不足而无法胜任被安排的一项工作，常常会导致其丧失工作的热情，进而把工作干的更糟。反过来，如果一项工作，当作业者能够胜任并且完成后能够得到领导的鼓励和承认，他的工作积极性势必能够得到不断提升。这就是个人努力与组织目标达成和谐统一的境界。
最后是“体”——“激励行动”。当员工的岗位意识得到强化，技能也得到提升后，基层管理者的关注点还应该放在整个团队“行动”的提升上。也就是说，形成一种各项工作上“你争我赶”的局面是非常关键的。要实现这一目的，则必须在管理的“技术”上有相应措施。基层的实践告诉我们，所以这些措施的一个出发点即是，要能够区分“做了”与“没做”的区别。作为管理者心里有数是一个方面，更重要的是员工相互之间的比较。在实际操作中，很多基层岗位都有业绩数据的公示和比较，这些是不错的例子。另外，我们要做的不仅仅是这些数据的记录和张贴。更关键的是表彰“先进者”和批评与教育“落后者”。当然其中教育应占主要。每一项失败的背后总有一些原因，针对失败，与员工一起分析原因，找出问题点，从中汲取教训进而得到进步，是比单纯批评更好的方法。
上面这三点“心”“头”“体”构成了一个完整的人。在基层管理中要能够有出色的员工才可能有出色的业绩。因此，对员工“意识”“技能”“行动”的关注是所有基层管理者时时刻刻应该注意的三个方面。