管理理论 – Crix的管理博客

什么叫双赢

双赢是我们平时经常听到的一个词。但是它的具体含义，很多人其实并不完全清楚，因此也没有意识到这个简单的词语背后的深刻意义。

让我们首先看一个大家都熟悉的例子，假设你和另一个人住在一间两个人的学生或者公司宿舍里。在这个宿舍的卫生打扫工作上，你们两个人面临着四种情况。

A、你不用打扫，对方打扫

B、两个人一起打扫

C、两个人都不打扫

D、你自己打扫，对方不用打扫

就个人来说，在宿舍卫生打扫这件事上，收益显然来自于干净舒适的居住环境，而为此需要付出的则是打扫卫生的劳动。因此，就个人的收益与付出的合计效果来说的话，显然上述四种情况有如下的关系：

A > B > C > D

其中，A，你自己不用打扫，对方帮忙全部搞定，显然是绝大部分人所向往的一个结果。而D，你自己包干，对方什么也不用干，也显然是所有人不想看到的一个结果。

为了更好的显示出ABCD四种情况之间的效果对比，我们把它用一个分数来表示，分数越高表示对于你来说收益越大，你越满意：

A（自己不扫，别人扫）： 3

B（两人一起打扫）： 1

C（两人都不扫）： -1

D（自己扫，对方不扫）： -3

这样我们把四种情况的打分可以整理成为一个表格就可以看得更清晰一些：

表一		对方
表一		不打扫	打扫
自己	不打扫	-1	3
自己	打扫	-3	1

现在我们开始要注意这样一个事实，对方也是人，他也是你这么想的。所以，对于对方来说，他的收益表格，和你的一模一样！从他的角度来说，他的表格做出来是这个样子的：

表二		对方
表二		不打扫	打扫
自己	不打扫	-1	-3
自己	打扫	3	1

注意，上面这个表格的分数是对于对方而言的。例如，看右上角的分数，即你自己不打扫，对方打扫，对于对方来说，是 -3 的最差结果。

继续阅读什么叫双赢

什么样才是一个好的KPI

KPI 是衡量我们业务状况的指标，在我们的工作中，它无处不在。

通过数据来评价工作，已是管理的一个常识。在面对五花八门的 KPI 时，我们必须要思考这么一个问题，什么样的 KPI 才能称之为一个好的 KPI。

1、业务指导性

设置 KPI 是为了评价业务的开展状况，进而发现业务中的问题点和薄弱点，并加以改进。这是一个 KPI 存在的根本使命。可以说，不具有业务指导性的 KPI，应毫无犹豫的抛弃。什么叫业务指导性呢？一个 KPI 应该是某项业务的结果，这项业务又应是某个组织架构的职能。换句话说，只有当 KPI、业务实践以及组织架构三者形成有机关联时，这个 KPI 才具备业务指导性，才能称之为一个有意义的 KPI。

在实践当中，不少组织喜欢大而全的 KPI，用一个 KPI 反映众多业务的结果，关联众多组织架构，这样的 KPI 看似颇具全局性，实际上，因为并不具有很好的业务指导性，所以算不上一个好的 KPI。

2、清晰、易懂

一个好的 KPI 应该定义清晰、简单易懂，从而使得全员对其理解一致。如果一个 KPI 定义复杂模糊，导致大家对其有不同的解读，那就自然的失去了业务指导性，在一些场合中，甚至会对业务开展起到负作用。

3、客观性

KPI 应是一个客观、基于事实的指标。主观评价的 KPI，收集、处理困难，且往往容易失实。

继续阅读什么样才是一个好的KPI

丰田生产方式（TPS）没有学不会，只有没学对（TPS入门）

丰田生产方式（TPS）入门

1、丰田的基本思考方法

1-1、理想状态与现实状态之间的差距，叫做问题。我们的工作就是解决问题。
1-2、丰田生产方式是实现生产的理想状态的手段

2、丰田生产的理想状态

2-1、利润=售价-成本
2-2、售价由市场决定，成本的控制是确保利润的关键
2-3、成本的控制通过消除生产过程中的各类浪费来实现
2-4、丰田生产的理想状态是实现零浪费的生产

3、发现问题的方法——消除系统冗余

3-1、现实中生产的过程（现实状态）存在大量的浪费
3-2、具体说来，浪费分为7大类（7大浪费）
3-3、要消除浪费，首先要找到浪费，也就是发现问题
3-4、发现问题的根本手段之一是消除系统冗余（Just in Time）
3-5、发现问题的根本手段之二是使系统在出现问题时能够被我们发现（自働化）

继续阅读丰田生产方式（TPS）没有学不会，只有没学对（TPS入门）

结果与过程

要结果还是要过程，这是管理上的一个常见话题。

偶尔在耳边我们会听到类似这样的一句话：老板要的是结果，他不在乎过程。

我们可以看个实例。

现在有一家路边早餐店的老板，姓刘，请了个老张来打理。刘老板年初对张经理说：

“老张，去年我们店搞了十五万，今年你给我赚到二十万，就算完成任务！”

这个刘老板，你们觉得怎么样？是不是要给他鼓掌？说他懂得抓大，懂得放权？

时间过得很快，张经理经过一年的努力，年终时达成了目标，二十万利润交到了刘老板手中。此时的刘老板应不应该满意？

继续阅读结果与过程

管理基本图

将管理的最基本问题总结了下，就是下面这个图。

准备花时间，将管理的最基本的原则一一整理出来。这是接下来一生的工作。

说说绩效考核

管理的核心任务是使团队达成组织的目标。因此，当我们在衡量管理的效果时，其实质是在衡量团队工作的效果。在这里让我们首先忽略团队工作目标与组织目标不一致的情况。

团队由个人组成，因此衡量团队的工作目标，我们理所当然的就会想到，应该对个人的工作目标达成情况进行衡量或者说是考核。也可以这样说，只有当个人的工作目标、团队的工作目标以及组织的目标三者一致时，对个人的考核（绩效考核）才具有管理上的积极意义。

绩效考核本身的最终目标是在个人对组织的贡献与组织对个人的回报之间建立一种紧密的联系。要达成这一目标，首先要解决的问题是如何定义及如何评价“个人对组织的贡献”。在很多时候，我们会因为无法准确定义（量化）或者说无法准确评价（KPI设计）这个“贡献”而导致绩效考核工作偏离我们设定的方向。

将组织的目标分解为个人的工作目标，对达成情况进行考核并作出评定，继而与薪酬及晋升联系起来，这就是绩效考核制度。在这一过程中，作为团队的管理者来说，考核本身并不是他的工作，改善考核结果，使团队能够更有效率的达成更高的目标，才是管理者的使命。简单来说，考核不是一项权力。

运作良好的绩效考核制度能够提升团队达成组织目标的能力，很少有人会对这一点产生怀疑。但不同看法者仍大有人在，有观点认为绩效考核制度或者说仅仅依靠绩效考核制度，会对管理工作带来负面作用。索尼公司前常务董事天外伺朗就提出“绩效主义毁了索尼”。

绩效考核中的最常见的问题，也是造成最大的负面作用的问题，就是上文中提到的，当个人的工作目标、团队的工作目标以及组织的目标三者不一致时所产生的问题。这三者无论在时间上的深度或者说范围上的广度上，都经常会出现不一致的情形。公司长期战略的收益回报与员工当前阶段的薪酬体现也经常存在不一致的情况。这些都会导致三者不一致的情况出现。

绩效考核中存在的第二个问题就是准确定义与评价“贡献”的问题。难以量化的例子并不少见。

这两个问题可以看作是在绩效考核操作过程中的具体问题，然而正是这样的具体问题导致绩效考核本身的最终目标难以达成，甚至走向反面。

当我们说到绩效考核本身的最终目标是在个人对组织的贡献与组织对个人的回报之间建立一种紧密的联系时，这里其实还存在一个更为难以解决的本质问题。那就是是否所有人的行为模式都必然是“趋利避害”的“外在驱动型”。我们完全不能排除，也有一部分人更为常见的行为模式是，“我认为是对的，所以我要做”。从管理学的角度上说，这种“内在驱动型”的人（或者说行为模式）占何种比重，在何种行业或岗位上，能起到何种程度的作用，是非常值得探讨的问题。例如在创新型知识产业中，这一类行为模式取得的成果，可以说至关重要。

绩效考核是管理的一个工具。因此，它必然需要符合管理的根本目的，也就是我们所说的核心任务：使团队达成组织的目标。只要我们能随时认清这一点，不误用绩效考核，不迷信绩效考核，绩效考核就仍然会是我们目前所知道的最有效的管理工具。

精益生产的入口在现场

大宗商品生产领域，核心竞争力来源于对成本的控制。而控制成本正是精益生产的根本出发点。

因为存在外部环境公平竞争的前提，精益生产认为控制成本的方法是彻底消除浪费。这一过程通常又被称为“持续改善”。

要消除浪费，第一步是发现浪费。因此，我们也可以说，精益生产的首要任务在于营造一个易于发现浪费的生产模式。

什么样的模式易于发现浪费？我给出的答案是，易于发现浪费的模式需满足以下三个条件：

（1）持续致力于库存（生产过剩）的降低（JIT）；（2）充分贯彻 4S （尤其是整理、整顿）；（3）落实标准作业（流程），建立改善的基础；

满足这三个条件的生产模式，我们均可以视作精益生产方式。这三个条件既是精益生产努力的目标，同时也是实现精益生产的技术。

如何降低库存，如何实施 4S，以及如何落实标准作业，都是关于实践的学问。因此，只有立足于生产现场，切实在做法上改变现场，才能谈得上推行精益生产。精益生产是一门管理科学，所以也是一门实践科学，它需要最终的成果来体现其价值。其次，新生产方式的推广往往意味着对旧做法的革命，精益方式所能带来的成果的激励，是实施这一改革的原始动力。

丰田生产方式，从技术、管理以及哲学三个层面涵盖了精益生产的全部内容。技术层面的内容前面已经提到大部分。管理层面来讲，丰田生产方式致力于通过挑战和持续改善使现场能以更低的成本来制造更优质的产品。在这里，更低的成本，即生产性的提升，意味着个人在有限时间内创造更大价值的能力。而品质的提升，带来的是客户个人美好的生活和更为和谐发展的社会。这两点正是丰田哲学——“尊重人性”的两个具体内容。

从管理到哲学

对管理的解读历来丰富多彩。也正因为无法给出精确答案，管理这门学问才充满魅力。

在我看来，管理主要包括两方面，一是解决问题，二是团队建设。

组织总是基于一个特殊的“使命”而存在，这个“使命”有人称作“理想”，也有人叫“最终目标”，无论叫什么名字，使命决定着组织的努力方向，也直接决定了一个组织
的未来。

组织的任务是瞄准使命所给予的方向，通过设定阶段性的目标而为之努力，以期最终实现组织的使命。

阶段性目标与组织所处于的现状之间，总存在着差距，这一“差距”，称之为“问题”。

从这一方面来讲，管理即解决“问题”。

解决问题是管理学中的“方法论”。这一领域内容繁多，但最根本的方法是“PDCA”，即计划、实施、检查和改进。四个环节，缺一不可。日常工作中切实贯彻
PDCA 是管理方法论的核心内容。

管理领域中，方法固然重要，但实施者是人，人之间的协作构成团队。管理的第二方面工作是团队建设。

一个合格的团队需要符合四个基本要求，即：

（1）全员统一的团队使命；
统一的使命是团队得以存在的前提。这一使命显然不能与世人所公认的价值观相悖，卑劣的事业无法长久。这是前文提到“使命决定组织未来”的根本原因。

（2）合理的职能分工；
分工重复带来浪费与拖延，分工空白最终导致分工重复。

（3）合格的技能水平；
合格的技能水平直接决定团队的成果，这一水平受成员个人的技能水平影响，由团队的短板直接决定。

（4）公正的成果分享机制；
公正的成果分享机制决定了团队的稳定性和持续发展的可能。

如果使命清晰、目标明确，团队体制上并不总是需要一名所谓“领导者”。但是领导者的存在对团队目标达成的积极意义显而易见。

“领导”是广义“管理”的一个分支。一名合格的领导者通过他自身的“领导力”对团队施加影响，而不是他自身的“权力”。

“领导力”来源于领导者对使命的坚定性，对问题的把握力，对团队的责任感。

一名领导通过其“领导力”对团队成员施加“影响”，使成员更有效率的达成更高的目标。

“更有效率的达成更高的目标”就是管理的核心内容。

在管理的全过程中，“使命”始终是最根本的部分。在团队成员的个人心中，对“使命”认可的程度最终决定个人绩效。

当团队使命与个人使命达成一致时，管理得以升华，所有方法论降格为次要矛盾。

个人对其使命的抉择构成了其个人哲学。

所以，哲学是管理的终点，也是管理的完美归宿。

这时，“更有效率的达成更高的目标”的管理使命，转变为“更为坚定的实现更有价值的人生”的终极关怀。

工作即是解决问题 —— 做一个能解决问题的人（1）

一、工作即是解决问题

1、自问一下——“我的工作是什么？”

当我们一开始讨论“工作”这个词时，每一个人头脑中的第一印象都不一样。恐怕对于绝大部分人来说，工作是一种谋生手段。但从这个意义上来讨论工作，最终将使我们不得不陷入悲观的境地。
一般来说，一个成年人，活着，即是工作着。从社会文化广为接受的积极意义上讲，大多数人都同意，工作不仅能使我们活着，它还能使我们活得更快乐。

许多人都被问到过这样一个问题——“你是干什么工作的？”回答总是简单而具体。例如“司机”“销售经理”“文秘”“翻译”“操作工”等等。

几乎所有人都对于这个问题的答案抱有一种自信，即自己很清楚自己的工作是什么？但是实际情况却绝非如此。

生活的经验告诉我们，许多人觉得自己的生活不尽如人意，其根源在于其自身并不完全清楚自己心中“如意的生活”应该如何定义。有意思的是，在工作上，很多人也会碰到这样一个问题 —— 人们总在反思为什么自己工作无法做的出色，却从来没有仔细考虑过：

“我的工作到底是什么？” 继续阅读工作即是解决问题 —— 做一个能解决问题的人（1）