序章
丰田正在全司推行的“自工序完结”活动的整体思路
职场中常见的六种上司苦瓜脸
例如，工作中发生的下面这样的事。
1、“把这个总结一下。”上司拜托部下做个文档。
“是！知道了！”
但是，看到做好的文档，上司脸色不太好。
上司：“不对，这是要拿去和客户商量的东西，这种到处是司内专用词汇的文档好像……”（心想：早说清就好了）
部下：“那我重新做一下吧”
（心想：你早说啊）
部下拼命干了，但是却没有得到上司好的评价。为什么会发生这种事呢。那恐怕是因为这样的一个原因吧。
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为什么要总结这份文档，“目的”没有实现共享
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还有类似这样的事情：
2、“我要和部长商量下，你帮我把这个数据汇总下吧”，上司拜托部下。
“是！知道了！”（好！加油汇总去！部下心想。）
做完后，上司的脸色凝重。
上司：“不对……不用搞的这么细”（心想：而且还交的这么晚，本来粗略做下就可以的。）
部下：“弄那么简单就好了啊……”（心想：搞什么！）
再一次，部下拼命干活，却最终听到的是上司遗憾的声音。
怎么回事？恐怕是因为这样的一个原因：
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要总结成什么样的资料，“完成后的整体性要求”没有实现共享
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还有其它的例子。
3、“这个今天可以搞完吧，去干吧！”上司对部下安排道。
“是！知道了！”
结果，上司傍晚时面带愠色。
上司：“还没搞完？快点啊。只剩一个小时了。”（心想：唉，早知道把做法也教给他就好了。）
部下：“是，我尽快。”（心想：一开始把做法确认下就好了……）
上司当初觉得放任也可以安心，部下也觉得可以搞定。结果变成了这样。恐怕是因为这样的一个原因：
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资料要怎么样做，具体的“制作顺序”没有实现共享
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这样的例子还有。
4、“这次的活动企划没问题吧，拜托你了啊”上司说道。
“和上次活动内容一样的搞法，我觉得没问题”
结果等到活动即将开始前，部下反映：“活动会场用不了了”。上司大怒。
上司：“会场租借难道就没有个书面合同吗？”
部下：“只是电话预订了”
谈好的事当然要落到书面上去，结果没做。上司因此非常失望。是因为下面这个原则搞忘记了吧：
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各项工作中，怎样的状态才叫没问题，没有实现共享
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再举一个例子吧。
5、部下对上司说：“我想按照这个方案去做”。
但是，上司看着提交上来的资料满脸不满。
上司：“A和B的信息你掌握了，但是关于C的信息你没考虑吗？”
部下：“啊！C的信息漏掉了。我马上去修改……”
做了改、改了做、上司、部下都累。干劲就这么没了。怎么会发生这样的事情呢？
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工作的必要信息，没有把握全面，存在疏漏
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这样的案例还有。
6、“按照你前任留下来的制作顺序把这个资料做下吧”，上司说道。
“是！知道了！”
结果，上司满脸怒色。
原来部下觉得资料作成不需要用原来那么复杂的方法，改成了一种不同的更有效率的做法。
上司：“你看！客户骂过来了！说和以往不同。”（心想：早知道理由说清楚就好了）
部下：“实在是对不起”（心想：先确认下就好了）
有自己判断就可以的东西，也有必须要遵行的东西，这样的事情经常发生。因此，必须要牢记。
总的来说，还是因为下面的这点原因：
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工作顺序和规则，有它的一个“理由”，结果却自己随意作出了判断
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最基本的一些东西，职场中并没有做到
举了6个例子。每一个当中，部下都在拼命努力的工作。但是，都没有得到上司的正面评价。理由，我总结为6个。
1、为什么要总结这份文档，“目的”没有实现共享。
2、要总结成什么样的资料，“完成后的整体性要求”没有实现共享。
3、资料要怎么样做，具体的“制作顺序”没有实现共享。
4、各项工作中，怎样的状态才叫没问题，没有实现共享。
5、工作的必要信息，没有把握全面，存在疏漏
6、工作顺序和规则，有它的一个“理由”，结果却自己随意作出了判断
看了这些，你会有个怎样的印象？
这都是工作的基本要求，在我的公司里根本不会发生。
能说出这样的话的领导者，我想恐怕不存在。
实际上，我觉得，在办公室里这样的事情大量存在。修改、重做给我们的工作带来了大量的浪费，降低了生产性，阻碍了工作的速度。同时，还削弱了员工士气，导致干劲提不起来。
因此可以说，为了不产生这些状况，我想有些事情是绝对必要做到的。我们必须认识到：“其实是最基本的东西没有做到。”
从这一点开始，为了提高工作的质量，丰田采取了一种全新的思路。这个活动，从工厂的生产现场开始，到现在的办公室部门，已经在全公司展开。
不管是成为管理者之前，还是之后，我始终觉得，拼命努力干了活，却得不到好结果的这种不合理，在公司里太多了。因此，也可以说，这个活动就是为了避免出现这种现象。
丰田公司内部，将这个活动命名为“自工序完结”。为什么取这个名字，后面会详谈。在海外，这个活动直接按照日文罗马字称之为“JiKotei-kanketsu”，略称“JKK”活动。
事务部门的生产性提高意识很弱
每一个人，无论是谁，都不希望工作搞错了挨批评、出错、推到重来。因此，每个人都在开展工作时，自己心里也在说，不要出现这些情况啊。
公司也好、上司也好，也在传达给部下这种希望，不要出现这些情况啊，大家都在努力。那为什么现实却总是发生呢。
这就是我一直在思考的事。
“不能那么做”，“发生那种事不行”，仅有这种单纯的“操心”，行不通。仅仅靠想，得不到结果。仅靠“操心”，必定不行。总的来说，是工作的开展方法出了问题。
在这里我想到的是，不能仅靠“操心”，还应该有更科学的工作推进方法，是能消除差错，不用返工也能做好的工作方法。这就是“自工序完结”。
这个活动从工厂起步，在现场到技术人员的广泛范围内，取得了巨大的成果。在品质管理的检查工序那里，有个经常出问题的地方，通过这个活动一口气得到了解决。
这样，考虑到是否可以把生产现场的成果也扩展到事务部门，从2007年1月起，“自工序完结”成为了丰田的公司方针。
可能很多人不知道，丰田的工厂作为生产现场一开始有一个每年提高生产性的指标。
汽车行业竞争激烈。日本的生产现场面临着位居世界前列的劳务费的现实。能源费也不便宜。这种情况下，怎么样提高生产性呢。在丰田，生产现场通过彻底推进“改善”，通过省人化、开发节能技术等下死决心的活动，成功挑战了生产性的提高。
实际上，“自工序完结”也是在这些生产性提高的努力中诞生的。我觉得这是生产性目标所带来的重大贡献。
另一方面，在事物部门，或者说白领部门，并没有生产性目标。因此，生产性的意识也就极为低下。工作氛围是要决定一件事，反而是应多花时间才能得出正确结论。我当时留下的是这种印象。
比起自己花时间思考和干活，上司更愿意对部下进行评价。上班过程中，时间比较早时，把东西拿给上司看，问“这个怎么样”，他会说“再做一遍”。但等到加班到晚上时，他又会说“真是努力啊”。
还有种上司，即便是差不多搞好了，你第一遍提交，也肯定不会得到OK。再搞一遍，又打回来了。有些人觉得这才是上司的工作。但是，哪里不行，他是不会说的。
简单一句话，就是单纯要让你再努力点。总之不拿过来三次，不能让你过。但是，当拿过来三遍时，哪怕做的很一般，也会给通过。我印象中，这种工作方式不断增多。
要是有了谁都能决断的数据，上司并不必要
我本人有过海外工作、带过外国人下属的经验。日本的工作给我的感觉是，返工的现象比什么都多。
这点从根源上讲是因为上司对部下的授权不够。总是要上司站在旁边，工作才有进展。因此，部下开展工作时也总是想着上司。“这个上司一定无法理解”“上司可能接受不了”“必须要让人觉得我更加努力了”，老想着这些，部下就做了不必要的工作，因此，返工也多了，琐碎的事也多了，工作量也增加了，加班也就多了。
再看上司这边，又总是拿不定主意。慎重、再慎重，再花些时间来干。结果，还要等部下的材料。考虑这，考虑那。这个数据也要，那个数据也要，其实要的都是些没必要的数据。
总是在质问，部下拿点东西过去，就会说“先把这个做了”，结果又增加了一个工作。不管过了多久，就是出不了结论。
这样下去，部下精疲力竭。真的可以说，如果有了谁都可以决断的数据，上司根本没必要有。
总而言之，“如果有那些的信息的话，就可以拿定主意”，这样的“前提”没有实现共享。因此，白白耽误时间。
这点也是在海外感受到的，在日本，首先信息的共享就没有做到。换句话说，什么工作要做到什么程度的水平，这个标准没有实现共享。谁有着什么样的知识，也没有共享。因此，问隔壁两分钟就可以知道的东西，结果花了两小时来查。
实际上，日本的事务部门，大量存在着经验性知识。“只有那个人才能做”成为了一种价值，或者说正在成为一种可能的价值。让那件工作变得只有我能做，成为了一种氛围。
这就导致了，人员变动时，产生大量的浪费。因为是经验性知识，新人就要从零开始。要掌握一项工作，需要花大量时间。
这种浪费并非本意。但是，有必要认识到，我们也仅仅就是停留在“打算要改”“将要搞一下”这种程度。这还只是单纯的“操心”。其实，还潜在着大量的浪费。
与“改善”相辅相成
使“改善”得到落实
遗憾的是，即便在丰田，这样的工作方式大量存在。我作为技术员一直在追求更高的生产性。熟知现场的人，讲起事务部门的工作尤其咬牙切齿。
但是，首先要知道的是，再这么干下去，和海外的竞争就会输。要提高生产性，必须要更快的拿主意。
这样，“操心”不能仅仅停留在“操心”，而是要科学的思考怎么办，要开展“自工序完结”活动。
所谓“自工序完结”，就是要彻底的、科学的实现只做正确的工作，只生产优质产品的工作思路。
如果根据这个思路来深究下我们的工作，我们会想到，迄今为止我们放弃了的生产性提高活动，是否能够有新突破。
在丰田，有许多广为人知的专用词汇。像“改善”“QC循环”“丰田生产方式”等等，那么这个新的“自工序完结”活动，在这中间应该处于什么位置呢？
从根本上说，能够覆盖丰田品质及生产性工作的，是丰田生产方式。而改善则是其中的持续开展的无止境的活动。同时，“QC循环”则可说是促进改善的活动。“自工序完结”则是针对要怎么办才能工作的更好，所进行的科学的思考。不是针对部分工作，而是全体。
从这个意义上说，也可说它与改善就如同车的两个轮子，相辅相成缺一不可。带着“自工序完结”这个帽子，实施改善，改善必定不会走回头路，将得到不断落实。
概念上，也许还是有些没说清的地方。下一章里，我将在实际的丰田办公室事例以及个人经验的基础上，从这个新活动怎么诞生的开始，详细的向各位介绍。