在我刚当上团队小领导那会儿，上头有一个老领导，是个日本人。晋升不久他就离任了。在送别会上，老领导端着酒杯跟我说，“刘君，你的问题是你太聪明了，脑袋太好用，别人跟不上啊！”说完，我们两个都笑了，喝干了酒杯里的酒。那个时候，我并没有完全理解他那句话背后的深刻含义，甚至还以为他在变着法子夸我。
随后的日子里，因为刚得到晋升，每一天工作，我都很努力。我接受过各种培训，加上爱学习，爱思考，很上进，人缘也不错，在很多业务上我都能干的很出色。
对于团队中的一些具体课题，我经常会深入思考，偶尔灵光一现，我还帮部下想一些工作方法。“张三，你这个做法不太好。我有一个好办法，你怎么不这么这么做呢？”
对于团队的一些整体业务，我喜欢动员大家开展各种活动，“兄弟们，接下来我们要开展xxx活动！”，类似这种短期性的活动动员并不少见。
对于个别人，我会针对性的安排他们对自己的业务薄弱环节实施改善，“李四，最近你把这个做了！两周后报告”，像这样的突然的工作安排也很常见。
因为刚刚晋升，团队初建，大家上下一心，合作顺利，团队的业绩蒸蒸日上。
但是不久，团队却开始出现各种问题。
一些部下跟我说，老大我们团队的工作状态，有你在的时候，和你不在的时候完全不一样。
一些部下跟我说，老大你的工作方法真是好，但是我们也不是很懂，好难实施。
一些部下跟我说，老大你的这个改善活动，以前不是也搞过，怎么又开展一个新的？
还有一些部下跟我说，最近工作好顺利啊，什么指标都是达标，形势一片大好！
了解到这些，我突然心里有些不安。当我回过头来看自己的团队时，突然发现，我的团队有这么几个严重的问题。
1、团队中只有我一个人在思考。其余人都是在执行。
2、业绩好的小组得到我的特别关注，在我的特别支援下，他们工作异常顺利，从来不失败。
3、业务开展都是短期活动，无法成为团队标准业务的一部分。
这个时候，我突然回想起老领导离任时的一番话，我想，我从一开始就做错了。
原本我以为我一直在为这个团队尽心尽力，殚精竭虑，解决问题，搞好业绩，但我却搞错了一件最重要的事，一个团队不是要靠团队管理者的力量来出业绩，而是反过来，管理者要靠团队的力量来做出业绩。
这才是一个团队管理者应该具备的最基础最核心的团队意识。
回过头来看，颇具讽刺意味的是，在一个团队中，
谁最不遵守团队规则、流程来做事？
谁最无视团队现有的实力，盲目自信觉得自己无所不能？
谁最不看重团队的成果，认为自己的成功才是重中之重？
问题的答案恰恰就是，团队的管理者。对！一个团队的管理者，却正是那个经常无视团队存在的人。明白这一点，我突然觉得很是惭愧！
管理者通过自己的权威来实现自己的临时性想法、通过自己的资源达成短期的目标、通过自己的思考来代替团队从失败中体验改进，这种种做法都是对团队能力提升的莫大伤害！
要纠正这点，管理者必须要学会通过团队来行动，站在团队的基础上去思考，允许失败，将管理者自身的行动化为团队的行动。
HBR中文版在一次采访中，询问到知名管理教练马歇尔·戈德史密斯：
你合作的高管最常见的行为问题是什么？
答：总是想赢。当你在组织底层时，必须不断通过做对的事情来赢，然后向上爬；当你爬到顶层时，需要靠不断的赢来证明自己是对的。但是作为领导者，其实你必须要给他人赢的机会。伟大的成就者关注自我，但伟大的领导者则关注他人，完成这种过渡很难。
这段话值得我们反复读，反复想，反复实践。