尽管我们在管理实践中，总是强调要更好、更强，但是有一个问题，我们常常忽略，或者至少可以说，没有引起足够的重视，那就是：做的太好是一种浪费。
所谓做的太好，常常体现在这么几个方面：
1、个别下属组织，表现特别出色，长期处于业绩优秀状态，似乎无懈可击，毫无缺点
2、在个别业务方面，失去了进一步挑战和改善的动力，认为只要维持就好
3、个别组织的业务重心开始偏移，出现与原本设定不符的情况
这些现象都将我们引向一个我们可能会认为毫无问题，但其实潜伏危机的一个事实：
他们做的太好了。
个别部门或者说个别业务做的太好，往往是来自于这么几个原因：
1、成就瘾
成就感是一种瘾，这种瘾在成功的管理者身上体现的特别明显。愿意干自己喜欢干且能够干的好的事，是人之常情。管理者在自己擅于的领域或部门干出出色的成绩，会带来巨大的满足感和成就感。但这种成就感很容易成为一种瘾，无法摆脱，这就会导致管理者在干得好的部门或业务领域里投入的资源越来越多，导致相应的绩效越来越好，而同时，在原本相对较差甚至失败的部门或业务领域则越发下滑。
2、目标失衡
长期目标和短期目标的平衡是所有管理者都需要面对的课题。个别领域的超常业绩，往往体现在短期目标的超额实现上。在KPI考核普遍盛行的今天，各个层级的管理者都非常容易掉入这个身不由己的泥潭。但是，可以这样说，只要将视野多放在长期目标上一分，短板就会少一分，个别部门或领域做的太好的现象也就会少一分。
3、资源配置过剩
资源配置过剩会导致“做的太好”，这是不言而喻的道理。资源配置过剩就是一种浪费。这是“做的太好是一种浪费”的另一个说法。
资源配置过剩作为一种现象，很容易理解。但作为一种问题，解决起来往往很不简单。将过剩的资源配置到不足的地方，往往意味着，利益的重新分配，人才的上升流动等很多制约因素。这也是管理上最有挑战的地方。
还是丰田总结的好，“持续改善”是一个企业的核心价值。认识到这一点就很容易想明白：
“做的太好”其实是一种浪费。