将管理的最基本问题总结了下，就是下面这个图。
准备花时间，将管理的最基本的原则一一整理出来。这是接下来一生的工作。
管理基本图
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从管理到哲学
对管理的解读历来丰富多彩。也正因为无法给出精确答案，管理这门学问才充满魅力。
在我看来，管理主要包括两方面，一是解决问题，二是团队建设。
组织总是基于一个特殊的“使命”而存在，这个“使命”有人称作“理想”，也有人叫“最终目标”，无论叫什么名字，使命决定着组织的努力方向，也直接决定了一个组织
的未来。
组织的任务是瞄准使命所给予的方向，通过设定阶段性的目标而为之努力，以期最终实现组织的使命。
阶段性目标与组织所处于的现状之间，总存在着差距，这一“差距”，称之为“问题”。
从这一方面来讲，管理即解决“问题”。
解决问题是管理学中的“方法论”。这一领域内容繁多，但最根本的方法是“PDCA”，即计划、实施、检查和改进。四个环节，缺一不可。日常工作中切实贯彻
PDCA 是管理方法论的核心内容。
管理领域中，方法固然重要，但实施者是人，人之间的协作构成团队。管理的第二方面工作是团队建设。
一个合格的团队需要符合四个基本要求，即：
（1）全员统一的团队使命；
统一的使命是团队得以存在的前提。这一使命显然不能与世人所公认的价值观相悖，卑劣的事业无法长久。这是前文提到“使命决定组织未来”的根本原因。
（2）合理的职能分工；
分工重复带来浪费与拖延，分工空白最终导致分工重复。
（3）合格的技能水平；
合格的技能水平直接决定团队的成果，这一水平受成员个人的技能水平影响，由团队的短板直接决定。
（4）公正的成果分享机制；
公正的成果分享机制决定了团队的稳定性和持续发展的可能。
如果使命清晰、目标明确，团队体制上并不总是需要一名所谓“领导者”。但是领导者的存在对团队目标达成的积极意义显而易见。
“领导”是广义“管理”的一个分支。一名合格的领导者通过他自身的“领导力”对团队施加影响，而不是他自身的“权力”。
“领导力”来源于领导者对使命的坚定性，对问题的把握力，对团队的责任感。
一名领导通过其“领导力”对团队成员施加“影响”，使成员更有效率的达成更高的目标。
“更有效率的达成更高的目标”就是管理的核心内容。
在管理的全过程中，“使命”始终是最根本的部分。在团队成员的个人心中，对“使命”认可的程度最终决定个人绩效。
当团队使命与个人使命达成一致时，管理得以升华，所有方法论降格为次要矛盾。
个人对其使命的抉择构成了其个人哲学。
所以，哲学是管理的终点，也是管理的完美归宿。
这时，“更有效率的达成更高的目标”的管理使命，转变为“更为坚定的实现更有价值的人生”的终极关怀。
“四类三端”—— 曾国藩的管理之道
自从买了诺基亚的 N81 后，拿着手机读书渐渐变的不那么痛苦了，这等人坐车睡觉前都可以拿出来读读，这样一来一本曾国藩大传读了差不多一大半，想这个蛇皮老儿戎马生涯了大半辈子，也没混出个什么战绩，几度还差点丢了卿卿性命。但是，这曾国藩圣贤书没有白读，自个修身养性功夫又做的很足，外加还自学了一门相面的奇术，深得识人之要领——最关键的是，时势造英雄，曾国藩及其他的湘军一不小心就站在了 19 世纪中叶中国时代浪潮的最前沿，所以，曾国藩一生的失败虽多，有许多可以说是接近于致命的决策，但是最后他还是挺过来了——不但没有被打回他的老家荷叶塘，最后朝廷一纸诏书，中国最富饶的东南半壁江山都归了他节制。
老师做了老总，最得意的门生李鸿章也跟着沾光，他也在老师的“举荐”下做了江苏巡抚，上任之前，曾国藩对他的这个爱徒做了一个极为精彩的“岗前教育”。这段教育文字不长，但句句听来都有种似曾相识的亲切感，甚至有时候让人觉得，现在的管理教材是不是从古人那里抄来的，不信我们先看原文：
曾国藩对李鸿章说：
“督抚之职，一在求人，一在治事。求人有四类，求之之道有三端。治事也有四类，治之之道也有三端。求人之四类，曰官，曰绅，曰绿营之兵，曰招募之勇。其求之之道三端，曰访查，曰教化，曰督责。采访如鸷鸟猛禽之求食，如商贾之求财；访之既得，又辨其贤否，察其真伪。教者，诲人以善而导之；化者，率之以亲身。督责，如商鞅立木之法，孙子斩美人之意，所谓千金在前，猛虎在后。治事之四类，曰兵事，曰饷事，曰吏事，曰交际之事。其治之之道三端，曰剖析，曰简要，曰综核。剖析者，如治骨角者之切，如治玉石者之琢。每一事来，先须剖成两片，由两片而剖成四片，四片而剖成八片，愈剖愈悬绝，愈剖愈细密，如纪昌之视虱如轮，如庖丁之批隙导窾，总不使有一处之颟顸，一丝之含混。简要者，事虽千端万绪，而其要处不过一二语可了。如人身虽大，而脉络针穴不过数处；万卷虽多，而提要钩玄不过数句。凡御众之道，教下之法，要则易知，简则易从，稍繁难则不信不从。综核者，如为学之道，既日知所忘，又须月无忘其所能。每日所治之事，至一月两月又综核一次。军事、吏事，则月有课，岁有考；饷事则平日有流水之数，数月有总汇之帐。总之，以后胜前者为进境。” 继续阅读“四类三端”—— 曾国藩的管理之道
对 Mura，Muri，Muda 的一点思考（译文）
对 Mura，Muri，Muda 的一点思考（译文）
（原作：James Womack 美国精实企业研究所(Lean Enterprise Institute)主席兼 CEO）
（翻译：刘南飞 题目为译者所加，稍有改动）
二十年前的这个月份里，我的长女出生了。那时正在接受我指导的麻省理工国际汽车小组的小伙子们得知这个消息后立刻跑到外面给我的女儿去买礼物。回来的时候，他们拿着一件可爱的粉红色的婴儿T恤衫，上面还用钢印印着“Muda，Mura，Muri”。
盯着这件礼物看了半天，我的妻子还是有点摸不着头脑——“这就是他们欢迎一个Baby诞生的方式？”。但是我可以理解他们的心情。那年整个夏天，由于丰田和通用在加州的合资公司 NUMMI 的约翰·克拉夫西克的加入，我们花了很大的精力来理解这些突然出现的新日语单词—— Muda (浪费)，Mura(不均衡)以及 Muri（超出人或者设备的能力）。这些小伙子也终于找到了一个机会来与人分享这份激情。
我们最初的理解就是“muda, mura, muri”。这对于一个精益生产的研究者来说也是一个合乎逻辑的改善顺序。
我们当时认为从解决浪费（Muda）开始的话是理所当然的一件事，因为很明显所有浪费行为不为我们产生价值但是却消耗了我们的资源。更为便利的是，大野耐一先生也在很久以前就为我们列出了浪费的7个种类。这为我们的行动提供了很好的参考。所以我们总是劝导那些管理者们立刻采取措施来消除生产过剩（超出客户需求的生产行为）、不必要的等待、搬运、加工中的浪费、库存、多余的动作以及对不良品的返修。
另外一个从解决浪费入手的优点是，这些工作大部分是可以在很小的一个范围内就可以开展而不需要大范围的甚至跨企业的协调。举例来说，设备可以简单的移近来形成有组织的单元——这样就可以消除等待、搬运、库存以及动作所带来的各种浪费。并且，这些可以在不影响更大范围的生产方式的前提下进行（自然也就可能不需要屈服于更大范围的压力）。我们同时也相信对消除浪费所进行的改善活动势必也能为消除 Mura 和 Muri 铺路搭桥。
但这些只是理论。现实是，20年后的今天，我所痛感的是，我们往往花费极大的精力来消除浪费，却很少把注意力放在 Mura 和 Muri上。这里正好有一个极佳的例子，美国的汽车公司最近又发布了新的促销计划来在短期内卖掉一大批汽车以便降低它们的积压的库存量。但这又将导致额外的生产过剩，随后又导致更多的库存，更多的促销，更多的…… 继续阅读对 Mura，Muri，Muda 的一点思考（译文）
挑战与改善
(ToyotaWay Foundation Course的后续思考)
挑战与改善是丰田思想的一个基石。为什么能总是保持着挑战的激情？原因很简单，因为丰田比别人看得更远，比别人看的更宽。当其他人还在为自己的成绩洋洋得意，或者为现实的成见而踯躅不前时，丰田已经设定了新的目标并在进行新的思考。“阅读这个时代”是其思考的出发点，“超越这个时代”则是其行动的指向标。立志于引领时代的结果就是挑战的目标只能是自己。提出“打倒丰田”的不是丰田的竞争对手，而正是丰田自身。这正印证了一句话——“你不需要嫉妒别人，但你不能忘记要超越此时的自己”。
很多人都明白要不断进行挑战的道理，但是不是所有人都能随时保证拥有挑战的激情。浇灭其心中热火的其实就是对挑战的思考自身。挑战是困难的近义词。但是困难这种东西，当你放眼望去是困难时，困难就真的会纷拥而至，而你清醒的去认识问题时，机会就会接踵而来。困难与问题绝不是一回事，一个是你的心态，一个是你的方法。困难永远是困难，而问题则意味着挑战的正途。所以，确定挑战目标后的第一步不是对困难的感叹，而是对眼前一个一个问题的认识。当然，说总是最容易的，而事实是，要摆出当前挑战中所要面对的各种具体问题是挑战自身的最大挑战。
全世界的人似乎都有一种陋习，那就是“对问题的回避”。在中国，几乎所有人都认为，“多一事不如少一事”。尤其是当事情就出在自己的岗位上。美国人也说“人们都习惯于因指出问题而遭批评（People are used to being criticized for pointing out problems—— Alex Warren,Former SVP,TMMK）”。但是我们必须面对的是，如果不发现问题，我们的问题解决又何从谈起；如果不发现问题，我们的挑战就只能永远是个困难的梦想。 继续阅读挑战与改善