团队建设 – Crix的管理博客

如何打造团队文化

一个团队遵循一定的规则行事。

遵守规则得以持续，就会形成行为的习惯。

习惯久之，固化为思维模式后，即成为一个团队的文化。

此为团队文化形成之脉络。要打造团队文化，亦应依此循序落实。

首先，应该发力规章制度建设。切实根据团队特点和需求，制订明确、可行及有效的规章制度，同时结合奖惩规则，最终使得一个团队的行为拥有一个规矩，或者进一步说，拥有一个底线。

持续的遵守规章制度，团队成员的行为就会形成一个习惯。这经常体现为“老办法”、惯例、及标准化的流程。

从团队习惯的养成到团队文化的形成，是一个飞跃，体现为由行为模式的惯性转变为思维模式的固化。

实现这一飞跃，有几个方面的工作必不可少：

1、 团队文化应“明文化”

没有经过系统总结并最终表现为一段明确文字的“文化”，不能称之为文化。非明文化的状态依然是一种“行为习惯”的状态。真正能够使人的头脑发生改变，建立稳固的思维模式的关键途径是实现对“明确语汇”的认知与认可。

这种明文化的文化一旦为团队成员所认可，即能产生一种类似于“承诺”的力量。

2、 文化应与团队的业务建立联系，文化应该是可实践的文化

团队文化建设不是空中楼阁，它是团队建设的一部分。打造团队文化的目的依然是为实现团队目标服务。团队文化绝不是口号，而应是团队的行动指南。所以团队文化的确立，必须以团队业务甚至团队的产品为基础。什么样的业务，什么样的产品，什么样的组织模式，就应该有与之相应的团队文化。

应避免确立过于宽泛、过于抽象、过于宏大的团队文化。

3、 宣讲及理解是关键

因为团队文化是一种思维模式的总结抽象，那么如何理解以及如何实践，就必定有一个吸收的过程。尤其是对于团队的新成员，基层成员，他们对团队文化的理解最浅，同时他们的行为违背团队文化的几率又最高，所以，对全员的宣讲及提升理解度的活动是团队文化是否牢固的一个关键。

4、 团队文化应“知行合一”

打造团队文化的主要意义在于其对实践的指导性及提供一个明确的价值判断标准。所以，团队文化的工作不仅在“知”，更应在“行”，即要做到“知之真切笃实,行之明觉精察”。一个明确、牢固而又符合业务实际的团队文化形成后，能够形成强大的精神力量，提升团队的执行能力。同时，因为它的价值判断特性，还能通过规章制度的修订的方式，纠正我们的团队行为，形成一个完整的改进循环。

以上即为打造团队文化的要点。实践中尤其要注意，非但团队文化的建设非一朝一夕之功，团队的规章制度建设及行为习惯的养成，也需要一个相当长的过程。但只要工作中始终把握住由制度到习惯，由习惯到文化这一脉络，一个具有凝聚力战斗力的团队文化的形成则来日可期。

管理者的团队意识

在我刚当上团队小领导那会儿，上头有一个老领导，是个日本人。晋升不久他就离任了。在送别会上，老领导端着酒杯跟我说，“刘君，你的问题是你太聪明了，脑袋太好用，别人跟不上啊！”说完，我们两个都笑了，喝干了酒杯里的酒。那个时候，我并没有完全理解他那句话背后的深刻含义，甚至还以为他在变着法子夸我。

随后的日子里，因为刚得到晋升，每一天工作，我都很努力。我接受过各种培训，加上爱学习，爱思考，很上进，人缘也不错，在很多业务上我都能干的很出色。

对于团队中的一些具体课题，我经常会深入思考，偶尔灵光一现，我还帮部下想一些工作方法。“张三，你这个做法不太好。我有一个好办法，你怎么不这么这么做呢？”

对于团队的一些整体业务，我喜欢动员大家开展各种活动，“兄弟们，接下来我们要开展xxx活动！”，类似这种短期性的活动动员并不少见。

对于个别人，我会针对性的安排他们对自己的业务薄弱环节实施改善，“李四，最近你把这个做了！两周后报告”，像这样的突然的工作安排也很常见。

因为刚刚晋升，团队初建，大家上下一心，合作顺利，团队的业绩蒸蒸日上。

但是不久，团队却开始出现各种问题。继续阅读管理者的团队意识

什么样才是一个好的KPI

KPI 是衡量我们业务状况的指标，在我们的工作中，它无处不在。

通过数据来评价工作，已是管理的一个常识。在面对五花八门的 KPI 时，我们必须要思考这么一个问题，什么样的 KPI 才能称之为一个好的 KPI。

1、业务指导性

设置 KPI 是为了评价业务的开展状况，进而发现业务中的问题点和薄弱点，并加以改进。这是一个 KPI 存在的根本使命。可以说，不具有业务指导性的 KPI，应毫无犹豫的抛弃。什么叫业务指导性呢？一个 KPI 应该是某项业务的结果，这项业务又应是某个组织架构的职能。换句话说，只有当 KPI、业务实践以及组织架构三者形成有机关联时，这个 KPI 才具备业务指导性，才能称之为一个有意义的 KPI。

在实践当中，不少组织喜欢大而全的 KPI，用一个 KPI 反映众多业务的结果，关联众多组织架构，这样的 KPI 看似颇具全局性，实际上，因为并不具有很好的业务指导性，所以算不上一个好的 KPI。

2、清晰、易懂

一个好的 KPI 应该定义清晰、简单易懂，从而使得全员对其理解一致。如果一个 KPI 定义复杂模糊，导致大家对其有不同的解读，那就自然的失去了业务指导性，在一些场合中，甚至会对业务开展起到负作用。

3、客观性

KPI 应是一个客观、基于事实的指标。主观评价的 KPI，收集、处理困难，且往往容易失实。

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打造诚实团队的几个要点

华盛顿小时候砍樱桃树的故事，大家都听过。对于什么叫诚实，大家也都懂。诚实，就是犯了错误，自己交待事实，反省后，找到做错的地方，今后改正。

要说天底下有什么事情说起来最简单，做起来最难，诚实肯定算得上一件。

做一个诚实的人不容易，要打造一个诚实的团队，更是困难。

团队中某件事做失败了，某个人犯了错误，绝大部分情况下，人的第一选择是隐瞒真相，逃避责任。这一点不难理解，趋利避害永远是人性的基本组成部分。

对于一个组织来说，隐瞒问题，模糊真相，扰乱纠正措施，是我们显然想要极力避免的现象。但是，如何打造一个能与趋利避害的人性抗衡的诚实团队呢？有这么几点，我们必须思考。
第一、诚实应是核心价值

团队行动时，始终都会思考这么一个问题，什么是第一位的？如果说安全是第一位的，团队就会把安全凌驾于诚实之上。这个道理简单、深刻且回味无穷。

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经济学原理给组织变革的启示

经济学里有凯恩斯和哈耶克两个派别。凯恩斯派主张，在经济陷入困难时期，政府可以通过从外部注入需求，达到刺激经济复苏的目的。以哈耶克为代表的自由主义经济学则坚持认为，应付萧条的最佳方法是强化自身，保障产权，市场终将会在自己的某一个时刻起死回生。

两种学说在经济学上的争论，我们暂且放在一边。作为一个管理者，我们可以看到，凯恩斯与哈耶克的这两种做法，正是我们在进行组织变革时的两种典型做法。

管理者在引领组织变革时，不外乎自上而下、自下而上两种思路。前者是一种外部导入的设计，后者则是一种内部自发的蜕变。

由管理者亲自设计的模式通常见效快，这种外部导入的对策，往往就像一支抗生素，迅速解决问题，纠正方向，实现一蹴而就的变革。

由内部自发形成的蜕变，则通常诞生于痛苦的低迷时期之后，然而蜕变一旦发生，将是组织焕然一新，再也不会回头的永久性体质改善。

两种模式哪种好？当然各自有其优缺点。

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交给人还是交给机器

在我们的生产过程中，有很多零件需要组装。组装时就会出错，是人就会犯错误。例如一个岗位有两个相差2毫米的螺栓要安装，装的时候就有可能会拿错。2毫米的差异，对于人来说，很容易搞混，但对于机器来说，要分辨则轻而易举，并且错误率几乎可以忽略不计。

那么在这个岗位上，确保正确的螺栓选择这件事，是交给人还是交给机器？

同样的事情也发生在足球场上。足球有没有进球，有没有出界，要看球有没有过线。这个有没有过线的判断有些时候可以说是决定一场足球结果的生死判决。这个判决一直以来是裁判（也就是人）在做。不误判是判断一名裁判是否称职的重要因素。足球运动节奏的不断加快，导致对裁判的要求也越来越高。两名边裁疲于奔命，误判仍然屡见不鲜。同时随着技术的进步，这种过线的判决已经完全可以通过机器来实现。问题同样来了：

对于足球是否过线的判决，是交给人还是交给机器？
选择交给机器，是很多人的快速回答。在生产现场上，类似的改善每天都在进行，偶尔会听到有人提出不同的意见，但也很快被“美好的结果”所掩盖。选择交给机器的理由很充分：

对于生产来说，品质至关重要。机器能够解决品质问题，所以我们选择机器。
对于足球来说，正确判决至关重要，机器能够解决误判问题，所以我们选择机器。

然而，与此相反的观点同样值得我们思考。

里皮在他的新书《里皮自述》中说：错误是一种改善自我的尝试，它的优势在于可以构建自由的空间，使人类意识到自己的弱点并互相帮助，就像在一支优秀队伍里发生的一样。

这几乎和丰田的“人性尊重”的理念如出一辙。丰田人性尊重的全部内涵就是“尊重人之所以为人的特性”。而这个特性的基本，也就是人与机器的基本区别在于，人可以思考。

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谈谈企业文化

人活着必有一种价值观支撑着他的日常行为。这个价值观决定了在他的心中，什么是对错美丑，什么是高尚，什么是卑贱。当人处于一个团队中时，人同样会把自己的价值观带到团队中来。经过交流、碰撞、沟通及最终的融合，一个团队也会形成一种价值观，这个价值观会反过来影响团队中每一个人，为团队成员的思想和行为提供规范。对于一家企业来说，我们将这种价值观称为企业文化。

企业文化的形成在许多情况下是来源于其领导团队，是一种自上而下的推广。在一些小型企业里也有自发形成，达成共识的例子。一些人会问，企业文化是否必要？如果我们将没有价值观也视作价值观（虚无主义）的一种的话，我们的问题便变成了，什么样的价值观才是适合企业发展的好的价值观。

不是所有人都有一种正面的价值观，但事实显而易见，除去专注于个人表达的艺术领域，成功的个人心中通常具备一个积极的灵魂。对于一家企业，道理类似，拥有健康、明朗、向上、奋进的企业文化，往往对于企业的整体发展和团队建设有着积极的促进作用。

越来越多的管理者认可企业文化，也期望在企业文化上有所建树，但在建设企业文化时，却经常走进误区。企业文化建设失败最常见的例子就是上下不一致，对待员工是一种文化，对待管理者自身却又是另一种文化。产生这种现象的原因往往是企业制度建设的缺失和薄弱。

企业文化建设还有一点需要注意，那就是企业文化应该与自己的产品结合起来。企业的价值最终是通过它的产品来实现的，因此，体现企业文化的最佳载体莫过于企业自身的产品或者制造产品的劳动过程。蕴含于企业创造的产品中的价值，生产劳动过程中体现出来的价值，以及企业所倡导的企业文化价值观，三者如果能够统一，那么企业文化建设将是事半功倍的一件事。

与产品完全割裂的企业文化建设，一般来讲，比较困难。举例来说，在国学热的背景下，类似“弟子规”的以传统价值观为核心的企业文化很流行，但如果要在一家提供面向年轻人群的服务型产品的企业里推行，则未免会感觉格格不入。

企业产品的诞生过程，饱含着员工的智慧与汗水。这一过程本身能体现出许多如创新、奋斗、责任、诚信等正面的价值观。在这个过程中提炼出为所有员工所共同承认的核心价值，也是塑造合理企业文化的重要出发点。

最后，企业文化的建设不应仅仅是意识的灌输和概念的宣讲。企业需要效益，管理需要成果。企业文化应该与企业的制度建设联系起来，对企业的生产过程起促进作用，并最终能够在业绩上体现出它的生命力，才能最终为所有员工所接受。这正是企业文化建设最困难也最重要的地方。

关于部门奖金分配方案的一次谈话

我有一个朋友在一家做独立B2C的电子商务公司担任部门经理一职。公司属于快速消费品行业，规模不大，合计30来人。他负责的部门一共6个人。朋友刚升上部门经理不久，正是磨拳擦掌想干出一番成绩的时候。

这天一起吃饭，闲谈中听到了他昂扬的斗志，同时也隐约听出了一些烦心的情绪。问了一下，他跟我说起了最近一直困扰他的一个问题——关于他所负责部门的内部奖金分配方案。

他说道：“我们公司部门奖金都由几个经理说了算，其实钱也不多，平摊到人头上不过千八百块，最近我一直在思考我们部门里，连同我在内6个人，大家怎么个分法。”
我问了一句：“分配方案要公开吗？”
他答道：“要的，老总可以不用通知，但是部门内部还是需要公开一下的好。”
听到这，我便给朋友提了一个问题：“你希望通过这个奖金分配，实现什么目的呢？”
“当然是起到激励的作用！”朋友不假思索的答道。
看来他还是经过了一些思考，我又问道：“仅仅如此？难道就没想过给自己增加些收入改善下生活？”
朋友一听，微笑了下，说：“当然也有想过，不过，还是要优先考虑激励大家！”说后半句的时候，朋友的脸变得严肃起来。
朋友虽然年轻，但是个事业心很强的人。作为一个部门主管，在奖金分配上毫无私心，这点就已经很是难得。我决定好好帮他和他一起想个好的方案来。

稍稍考虑了下，我说道：“那这个奖金就得与业绩挂钩了。”
“是的，”朋友茶水也放下了，一心开始谈论起奖金分配的这个事来，“老总虽然不关心奖金怎么发，但是他明确要求了，我们部门要开始落实个人业绩 KPI。我准备这个 KPI 定出来后，每个月按照 KPI 的达成状况来发这个奖金。”

“具体来说呢？”我问道。
“具体方案还没想好啊，烦啊！”朋友一边说，一边低头喝了口茶，想了起来。

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对当前拓展训练的一些思考

商业性拓展训练是如今许多企业培训部门所青睐的一种培训方式。培训主管们相信通过这些专业的拓展训练能够打造出更为高效的团队，提升企业各部门的业绩。但是事情当然没有这么简单。

当前针对团队的拓展训练主要有两大类型，一类是“团队挑战”，另一类是“团队体验”。

“团队挑战”型拓展通常首先组建若干团队，进而这些团队之间为达成事先设计好的挑战性游戏目标进行竞争。这一类拓展是现实工作的一种仿真，或者说是现实激烈竞争的一种模型。通过参与这样的竞争性游戏，团队成员们可以体验到团队作战的各种特点，理解并掌握其中的各种知识点和技能点，而为日后的工作提供直接的参考。

另一类“团队体验”活动，可能也具有一定的挑战性，但是它的重点是放在让团队成员亲身体验团队的力量以及成员之间合理的合作所能带来的巨大成功。如果说前一类训练是让团队成员亲身参与并通过自身努力获得成功的全过程的话，这一类训练则是在已经设计好的“成功过程”中去体验团队的各种优势和价值。体验过后的分享和领悟是这一类活动的关键所在。通过对这些“成功体验”的领悟，进而思考自身实际工作中所在团队的各种不足而采取行动，是这类拓展训练的预期目标所在。

从这些拓展训练的具体内容来看，它们对团队建设及其改善不可不为“煞费苦心”。但是我们首先要注意的是，相对于个人能力和意识的改善来说，拓展训练对我们实际工作的团队组织产生的影响要小得多。换句话说，我们对拓展训练最寄予希望的恐怕是对成员个人能力与意识的改变。而一个好的团队，对团队成员的个人有着这么三项最为基本也是最为核心的要求：

（1）每一个团队成员都清楚自己的角色；
（2）每一个团队成员都清楚自己不能做什么；
（3）每一个团队成员都相信最终实现价值的是团队而不是个人。

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打造自己的领导力品牌 —— 写给刚晋升的管理者

“领导力”是目前在管理界的一个热门词。它的概念其实不难理解，所谓领导力指的是一个团队的管理者自身特有的使整个团队成员朝团队目标前进的驱动力。领导力是一名管理者的核心特质，它的高低直接决定了一名管理者的业务水平。但是值得注意的是，成功领导者的领导力所表现出来的特征却不总是一致。古有刘备式的仁厚，曹操式的深谋，今亦有乔布斯式的强调自我。仔细观察和总结他们的性格特征，我们会发现他们在管理行为上都有着其鲜明的个性。这一个性是由他们的个人人生理念和价值观所决定的。由于长期稳固的人生理念，这些管理者通过种种方式使得他们的形象深入人心，并对其部下甚至竞争对手产生深刻的影响。人以群分，当管理者自身鲜明的个性形象展示在部下面前时，认可这种理念与价值观的团队成员会立即变现出惊人的凝聚力与行动力。

我们说，这就是管理者自身的“领导力品牌”的力量。继续阅读打造自己的领导力品牌 —— 写给刚晋升的管理者