经济学原理给组织变革的启示
经济学里有凯恩斯和哈耶克两个派别。凯恩斯派主张，在经济陷入困难时期，政府可以通过从外部注入需求，达到刺激经济复苏的目的。以哈耶克为代表的自由主义经济学则坚持认为，应付萧条的最佳方法是强化自身，保障产权，市场终将会在自己的某一个时刻起死回生。
两种学说在经济学上的争论，我们暂且放在一边。作为一个管理者，我们可以看到，凯恩斯与哈耶克的这两种做法，正是我们在进行组织变革时的两种典型做法。
管理者在引领组织变革时，不外乎自上而下、自下而上两种思路。前者是一种外部导入的设计，后者则是一种内部自发的蜕变。
由管理者亲自设计的模式通常见效快，这种外部导入的对策，往往就像一支抗生素，迅速解决问题，纠正方向，实现一蹴而就的变革。
由内部自发形成的蜕变，则通常诞生于痛苦的低迷时期之后，然而蜕变一旦发生，将是组织焕然一新，再也不会回头的永久性体质改善。
两种模式哪种好？当然各自有其优缺点。
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基层管理中两大问题特别突出。第一是管人，第二是理事。“理事”这块在基层中通常是指实际问题的解决。而人员管理涵盖的范围则很广，且难度并不因是基层就有所降低。在基层人员管理的过程中，除了以前介绍过的“四个原则”以外，还有一个模型对管理人员思考自身的日常行动有一定帮助，现在提出来供大家讨论一下。
一个人可以看成由三大部分组成，它们是“心”“头”“体”。这三部分通俗的讲分别对应我们常说的“意识”“技能”和“行动”。也就是说，人员管理中，我们总是从这三个方面入手，即“强化意识”“培训技能”“激励行动”。
首先是强化意识。这里的意识具体来讲指的是“岗位意识”。换句话说，强化意识就是要让部门内所有成员都明白管理者对他的要求，即让所有人都明白“怎样的一名员工才能称作是合格的、优秀的员工”。这点看上去并不难理解，但恰恰是基层管理者们经常忽略的一个工作内容。而要做到这点也并非想象中的那么容易。“岗位意识”的强化来自于部门成员自身对本岗位的工作意义及工作内容的全面把握。这是与其管理者日常的培训和教导分不开的。基层管理者工作中的重要一条就是将“上级方针”细化为部门内的工作内容并分配到具体的个人身上。工作分配后即会产生一系列的评价指标，这些指标从哪里来，这些指标分别是什么意思，这些问题必须要让基层的人员明白。只有基层人员明白了自己到底需要做什么以及要做到什么样的程度后，基层工作的开展才能起步。 继续阅读基层人员管理的“心头体”模型