管理的核心任务是使团队达成组织的目标。因此，当我们在衡量管理的效果时，其实质是在衡量团队工作的效果。在这里让我们首先忽略团队工作目标与组织目标不一致的情况。
团队由个人组成，因此衡量团队的工作目标，我们理所当然的就会想到，应该对个人的工作目标达成情况进行衡量或者说是考核。也可以这样说，只有当个人的工作目标、团队的工作目标以及组织的目标三者一致时，对个人的考核（绩效考核）才具有管理上的积极意义。
绩效考核本身的最终目标是在个人对组织的贡献与组织对个人的回报之间建立一种紧密的联系。要达成这一目标，首先要解决的问题是如何定义及如何评价“个人对组织的贡献”。在很多时候，我们会因为无法准确定义（量化）或者说无法准确评价（KPI设计）这个“贡献”而导致绩效考核工作偏离我们设定的方向。
将组织的目标分解为个人的工作目标，对达成情况进行考核并作出评定，继而与薪酬及晋升联系起来，这就是绩效考核制度。在这一过程中，作为团队的管理者来说，考核本身并不是他的工作，改善考核结果，使团队能够更有效率的达成更高的目标，才是管理者的使命。简单来说，考核不是一项权力。
运作良好的绩效考核制度能够提升团队达成组织目标的能力，很少有人会对这一点产生怀疑。但不同看法者仍大有人在，有观点认为绩效考核制度或者说仅仅依靠绩效考核制度，会对管理工作带来负面作用。索尼公司前常务董事天外伺朗就提出“绩效主义毁了索尼”。
绩效考核中的最常见的问题，也是造成最大的负面作用的问题，就是上文中提到的，当个人的工作目标、团队的工作目标以及组织的目标三者不一致时所产生的问题。这三者无论在时间上的深度或者说范围上的广度上，都经常会出现不一致的情形。公司长期战略的收益回报与员工当前阶段的薪酬体现也经常存在不一致的情况。这些都会导致三者不一致的情况出现。
绩效考核中存在的第二个问题就是准确定义与评价“贡献”的问题。难以量化的例子并不少见。
这两个问题可以看作是在绩效考核操作过程中的具体问题，然而正是这样的具体问题导致绩效考核本身的最终目标难以达成，甚至走向反面。
当我们说到绩效考核本身的最终目标是在个人对组织的贡献与组织对个人的回报之间建立一种紧密的联系时，这里其实还存在一个更为难以解决的本质问题。那就是是否所有人的行为模式都必然是“趋利避害”的“外在驱动型”。我们完全不能排除，也有一部分人更为常见的行为模式是，“我认为是对的，所以我要做”。从管理学的角度上说，这种“内在驱动型”的人（或者说行为模式）占何种比重，在何种行业或岗位上，能起到何种程度的作用，是非常值得探讨的问题。例如在创新型知识产业中，这一类行为模式取得的成果，可以说至关重要。
绩效考核是管理的一个工具。因此，它必然需要符合管理的根本目的，也就是我们所说的核心任务：使团队达成组织的目标。只要我们能随时认清这一点，不误用绩效考核，不迷信绩效考核，绩效考核就仍然会是我们目前所知道的最有效的管理工具。